AirAsia vs Vietjet – cuộc đối đầu kỳ phùng địch thủ tại Việt Nam

Ba lần thất bại khi muốn gia nhập thị trường Việt Nam, AirAsia đang chuẩn bị cho lần thứ tư với những khó khăn mới, trong đó có việc đối đầu trực tiếp với Vietjet Air.

Đã ba lần Tony Fernandes muốn đưa AirAsia vào Việt Nam, một trong những thị trường hàng không phát triển nóng nhất Đông Nam Á. Cả ba lần ông đều thất bại. Quá tam ba bận, nhà lãnh đạo kiên trì của hãng hàng không giá rẻ lớn nhất khu vực vẫn quyết tâm chuẩn bị cho lần thứ tư.

Tuy nhiên lần này, ông có thể sẽ gặp một đối thủ xứng tầm là Vietjet Air, hãng hàng không chỉ trong 7 năm đã thâu tóm 45% thị phần nội địa, chủ yếu nhờ sao chép và biến tấu chính mô hình kinh doanh táo bạo của AirAsia.

Kỳ phùng địch thủ

Fernandes, từng là một nhân viên kế toán và cựu quản lý của Warner Music, đã khởi nghiệp hàng không chỉ với 1 ringgit (0,24 USD), một khoản nợ 40 triệu ringgit và sự tự tin. Ông sẽ đối đầu với tỷ phú đang lên của Vietjet, bà Nguyễn Thị Phương Thảo, người đã kiếm được 1 triệu USD đầu tiên nhờ buôn hàng hóa khi còn du học ở Moscow (Nga). Bà Thảo đã tiến xa và trở thành nữ tỷ phú tự thân đầu tiên của Đông Nam Á, một phần nhờ tới sự thành công của Vietjet Air.

Cả hai đều hiểu về tiềm năng to lớn của thị trường Việt Nam, một nền kinh tế mới nổi với tăng trưởng hàng năm ở mức 6-7% trong ba năm gần nhất. Trong dân số 95 triệu người, trên 40% thuộc nhóm tuổi 25-59. Tuy nhiên, tỷ lệ dân từng sử dụng hàng không giá rẻ lại nằm trong nhóm thấp nhất Đông Nam Á, tỷ lệ máy bay của các hãng giá rẻ trên dân số chỉ là 1,7 chiếc trên 1 triệu dân, so với mức 2,1 của Philippines và 2,6 của Indonesia theo số liệu từ Vietjet Air.

Đó chính là tiềm năng khiến Fernandes kiên định với mục tiêu thâm nhập thị trường Việt Nam, mảnh ghép còn thiếu của hãng hàng không đến từ Malaysia vốn đang khai thác thị trường Ấn Độ, Indonesia, Nhật Bản, Philippines và Thái Lan.

“AirAsia là một hãng hàng không Đông Nam Á. Và trong Đông Nam Á, Việt Nam là quốc gia duy nhất với dân số đáng kể mà chúng tôi chưa thể thâm nhập”, Fernandes chia sẻ đầu tháng 12/2018.

Động thái gần nhất của ông với thị trường Việt Nam cũng là vào tháng 12/2018 khi AirAsia đàm phán thành công thương vụ thiết lập liên doanh với Thiên Minh Group vào nửa cuối năm 2019. AirAsia sẽ nắm 30% cổ phần của liên doanh này.

Tuy nhiên bầu trời Việt Nam đã chật chội với một vài cái tên lớn đang vùng vẫy. Ngoài Vietjet Air, hãng hàng không quốc gia Vietnam Airlines và nhánh bay giá rẻ Jetstar Pacific, liên doanh cùng với Qantas của Australia, đang hiện diện trên bầu trời. Cái tên thứ tư, Bamboo Airways, cũng đang mong muốn có chuyến bay thương mại đầu tiên trong vài tuần tới.

Vietjet, vốn tập trung vào cùng phân khúc giá và có chiến lược marketing tương tự AirAsia, sẽ được coi là trở ngại lớn nhất cho tham vọng của AirAsia tại thị trường Việt Nam.

Thành lập năm 2007, Vietjet Air có chuyến bay đầu tiên vào năm 2011 và ghi nhận tăng trưởng doanh thu trung bình năm khoảng 46% trong 3 năm gần nhất. Đội bay của hãng có 60 máy bay vào nhóm mới nhất trong ngành hàng không với tuổi đời trung bình chỉ khoảng 3 năm tuổi. Hãng cũng đã đặt thêm 371 máy bay các loại và sẽ nhận hàng dần tới năm 2025, theo thông tin từ Vietjet Air.

Hãng bay giá rẻ lên sàn từ tháng 2/2017 này gần đây đã vượt mặt AirAsia về vốn hóa thị trường với mức vốn hóa 3,6 tỷ USD vào tháng 11/2018, trở thành hãng bay có vốn hóa thị trường cao thứ hai Đông Nam Á, chỉ đứng sau Singapore Airlines. Trong khi đó, vốn hóa thị trường của AirAsia đang ở mức 2,5 tỷ USD, dù hãng đang thống trị thị trường khu vực với mạng lưới liên doanh vận hành 208 máy bay và đang đặt hàng thêm 375 máy bay các loại.

Kẻ liên tiếp gặp sự cố, người lỗ khắp nơi

Tuy nhiên, cả hai hãng đều đang đối mặt với những thách thức. Gần hai tuần trước, cơ quan chức năng hàng không Việt Nam đã phải hãm phanh với Vietjet Air và đưa hãng bay này vào diện kiểm soát đặc biệt sau hàng loạt những sự cố được cho là “đe dọa nghiêm trọng” tới an toàn bay.

Trong vài tuần gần đây, một máy bay của Vietjet Air đã hạ cánh nhầm được băng sau khi buộc phải quay đầu hạ cánh khẩn cấp vì lỗi kỹ thuật và nhiều chiếc khác đã xuất hiện báo động giả liên quan đến phần mềm cài đặt trên lô máy bay mà Vietjet Air nhận hàng từ năm ngoái.

Vietjet dự kiến sẽ vẫn nằm trong diện kiểm soát tới ngày 15/1, thời điểm mà cơ quan chức năng quyết định liệu hãng có nên tiếp tục tăng chuyến hay không. Người phát ngôn của Vietjet Air cho hay hãng đang phối hợp với đơn vị chức trách để đảm bảo “mức độ an toàn cao nhất” trong quá trình vận hành.

Cùng lúc, AirAsia cũng đang gặp sóng gió vì giá nhiên liệu tăng cao và tình trạng cầu vượt cung trên khắp mạng bay của hãng. Tất cả liên doanh ngoài Malaysia của AirAsia đều báo lỗ trong quý III/2018, khi mà lợi nhuận ròng giảm 2/3 vì chi phí tài chính tăng cao, báo hiệu cho “sự khởi đầu của giai đoạn khó khăn phía trước”, theo chuyên gia Raymond Yap từ CIMB Research nhận định.

AirAsia cũng sẽ phải chấp nhận những bước lùi trung kế hoạch mở rộng sang thị trường Trung Quốc. Vào tháng 8/2018, hãng đã phải hủy bỏ dự án gia nhập thị trường bằng phương án lập liên doanh với một đối tác có quan hệ với chính quyền Trung Quốc, trong bối cảnh quan hệ hai nước đi xuống sau khi chính phủ mới của Malaysia lên cầm quyền.

Fernandes trong tuần qua cũng thừa nhận công ty cần tập trung khai thác các thị trường hiện tại để có lãi trước khi tìm kiếm những liên doanh mới. “AirAsia sẽ không mở thêm một hãng hàng không nào trong 3 năm tới”, Fernandes chia sẻ trên mạng xã hội ngày 2/1, cho rằng liên doanh tại Việt Nam sẽ là dự án cuối cùng trước khi các thị trường như Indonesia hay Philippines sinh lời.

Việt Nam giờ có thể chính là chìa khóa giữ đà tăng trưởng của hãng tại khu vực, tuy nhiên thành công hay không thì chưa thể chắc chắn.

Đặt cược vào Việt Nam

Thị trường láng giềng này đã nằm trong tầm ngắm của AirAsia từ năm 2005, chỉ 4 năm sau khi hãng được thành lập. Ban đầu hãng đưa ra đề nghị hỗ trợ Pacific Airlines của Việt Nam, tuy nhiên đã thất bại trước Qantas và Pacific Airlines từ đó trở thành Jetstar Pacific.

Nỗ lực nghiêm túc đầu tiên của AirAsia để gia nhập thị trường Việt Nam là vào năm 2007 khi hãng muốn thành lập liên doanh với Tổng công ty Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam (Vinashin), trong đó AirAsia nắm 30% cổ phần. Truyền thông Việt Nam khi đó cho hay quan hệ đối tác này đã không thành bởi cơ quan chức năng khi đó không mặn mà với việc cấp phép cho hãng bay mới, đặc biệt là các hãng có đầu tư nước ngoài.

Ba năm sau, vào năm 2010, AirAsia thử liên doanh với chính Vietjet Air. Tuy nhiên giống như nỗ lực không thành trước đó, hai bên không thể bắt tay hợp tác.

Chưa đầy một năm sau đó, Vietjet Air đã tự cất cánh. Dưới sự điều hành của bà Thảo, người đang sinh lời ở cả các lĩnh vực như bất động sản, ngân hàng và công nghiệp, hãng hàng không giá rẻ này đã đi lên từ 1 máy bay với 2 chặng bay nội địa năm 2011 thành hơn 100 chặng bay, trong đó khoảng 2/3 là bay quốc tế. Theo báo cáo tài chính năm gần nhất, gia đình bà Thảo vẫn đang nắm 45% cổ phần của hãng bay.

Cú cất cánh của Vietjet đã bắt được thời điểm vàng. Hãng đã hưởng lợi từ sự mở cửa của nền kinh tế. Nhu cầu di chuyển hàng không bắt đầu tăng cao khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào năm 2007.

Giao thông đường bộ kém phát triển của Việt Nam cũng là một yếu tố thuận lợi cho Vietjet Air. Một hành trình dài 38 giờ đồng hồ bằng tàu hỏa để đi từ thủ đô Hà Nội tới TP.HCM đã được cắt ngắn thành một chuyến bay thuận tiện kéo dài 1 giờ 45 phút.

Theo số liệu từ Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA), lĩnh vực vận tải hàng không của VIệt Nam đã tăng trưởng trung bình 17,4%/năm trong 10 năm qua. Bà Thảo, người mà những phi công của Vietjet Air biết tới với biệt danh “công chúa” vì gu thời trang tỷ mỉ, cũng được ghi nhận vì những đóng góp trong bước phát triển mạnh mẽ trên nhờ việc đưa vận tải hàng không trở vừa túi tiền hơn với hành khách Việt Nam và cùng lúc phá bỏ thế thống trị của hãng hàng không quốc gia.

Bà Thảo không ngại sao chép công thức đã thành công ở nơi khác, trong trường hợp này là công thức của AirAsia. Từ mẫu ghế máy bay bọc nhựa PVC đen tới những chiếc máy bay thân hẹp tiết kiệm nhiên liệu hay việc bán đồ ăn đặt trước trên chuyến bay, Vietjet đã học hỏi những sáng kiến thành công nhất, và đôi khi cũng là gây tranh cãi nhất, của AirAsia.

Lấy ví dụ, AirAsia nổi tiếng với dàn tiếp viên nổi bật trong những bộ đồng phục bó, sáng màu, những người thường vây quanh Fernandes trong các sự kiện quảng bá cấp cao của hãng. Vietjet thậm chí còn đi xa hơn khi sử dụng nữ tiếp viên mặc nội y để quảng bá và từ đó được truyền thông quốc tế gọi bằng cái tên không chính thức là “hãng hàng không Bikini”.

Nhưng quan trọng nhất, tâm điểm vẫn nằm ở việc giảm chi phí vận hành để mở rộng mạng lưới bay giá rẻ. Là một trong những hãng có chi phí vận hành thấp nhất ngành hàng không, theo số liệu từ CAPA, Vietjet Air có được thị phần đáng kể là nhờ kết nối Hà Nội với TP.HCM bằng mức giá rẻ. Tuy nhiên hãng vẫn đang thua kém đối thủ khi chi phí mỗi dặm bay đã trừ phí nhiên liệu của Vietjet Air là 0,24 USD trong quý 3/2018, cao hơn mức 0,19 USD của AirAsia.

Mở rộng mạng bay có thể giúp cân bằng khoảng cách về chi phí trên, miễn là chi phí bay được kiểm soát tốt. Do đó, không giống AirAsia đi tìm thị trường mới thông qua các liên doanh chiến lược, Vietjet đang thêm các đường bay mới qua hình thức code sharing với các hãng hàng không lớn như Japan Airlines hay Qatar Airways. Hãng gần đây đã khai thác dịch vụ bay giữa hà Nội và Osaka cũng như lên kế hoạch bay đường dài tới Ấn Độ, Nga và Australia theo chia sẻ của bà Thảo với Nikkei vào tháng trước.

Chiến lược này nhiều khả năng sẽ đưa bà Thảo vào thế cạnh tranh trực tiếp với ông Fernandes và đội bay đường dài AirAsia X của ông, vốn đã vận hành trên chính những đường bay này. Tuy nhiên, kế hoạch mở rộng của Vietjet Air dường như chưa phải là điều đáng lo với lãnh đạo của AirAsia X. “Chúng tôi không coi Vietjet Air là đối thủ cạnh tranh, ít nhất là tới lúc này”, ông Benyamin Ismail, CEO của AirAsia X chia sẻ. Theo ông, Malaysia Airlines mới là đối thủ quan trọng, khi mà hai hãng tập trung vào cùng thị trường là Đông Nam Á, Australia, Trung Quốc và Nhật Bản.

Với bà Thảo, giai đoạn phát triển tiếp theo của Vietjet Air sẽ xoay quanh việc trở thành cái mà bà họi là “hãng hàng không tiêu dùng”, bán các mặt hàng và dịch vụ phụ trợ như hàng miễn thuế, đồ du lịch trên các chuyến bay. Hàng phụ trợ đóng góp 24% tổng doanh thu của các hãng hàng không trong quý 2/2018, theo số liệu từ CAPA.

Vietjet cũng đang nghiên cứu việc bắt tay với Walmart, gã khổng lồ bán lẻ Mỹ, để đưa chiến lược này đi xa hơn.

Trong khi đó, AirAsia cũng đang tìm cơ hội từ những dịch vụ giá trị gia tăng mà những công nghệ mới mang lại, khi mà doanh thu hàng phụ trợ chỉ chiếm 19% doanh thu của hãng. “Tôi muốn nền tảng của tôi làm được nhiều hơn là chỉ bán vé máy bay”, Fernandes chia sẻ với Nikkei.

Tháng 10/2018, hãng này cho hay đã bắt tay với Google Cloud để tích hợp trí thông minh nhân tạo vào hệ thống kinh doanh với mục tiêu trở thành công ty “công nghệ lũ hành” thay vì chỉ là một hãng hàng không giá rẻ. “Chúng tôi cần phải trở nên nhanh nhẹn và linh hoạt khi là một công ty kỹ thuật số”, ông Fernandes cho hay.

Sử dụng kho dữ liệu khách hàng khổng lồ của AirAsia, Fernandes dự tính sẽ đưa ra nhiều dịch vụ mới bao gồm vận chuyển bưu phẩm hay thậm chí là giải pháp thanh toán trực tuyến, đối đầu trực tiếp với các công ty công nghệ khác. “Cạnh tranh là tốt. Nó giúp tôi tốt hơn”, Fernandes nói.

Không dễ cho kẻ đến sau

Dù vậy một vài nhà phân tích vẫn cảnh báo rằng cạnh tranh ở thị trường Việt Nam đang rất gay gắt và có thể khiến AirAsia thất bại lần thứ tư. “Thị trường giờ còn khó khăn hơn khi Vietjet giờ đã lớn hơn nhiều trong khi một hãng hàng không khởi nghiệp khác là Bamboo Airways đang rất gần với việc cất cánh”, Brendan Sobia, chuyên gia từ CAPA, cho hay.

Hơn nữa, sẽ có những rào cản đáng kể về cấu trúc thị trường. Sẽ “không thực tế” nếu nhận định rằng thị trường vận tải quốc tế tại Việt Nam vẫn sẽ tăng trưởng ở mức 20% một năm khi mà các sân bay tại đây đều đang quá tải, chuyên gia này nói thêm.

Tuy nhiên vẫn có những nhà phân tích khác tin vào cửa sáng cho AirAsia, với mô hình đã định hình và mạng bay rộng lớn, có thể có thị phần đáng kể tại Việt Nam nhanh hơn so với các thị trường khác. “Chúng ta nhìn thấy thị trường Việt Nam có khả năng thành công nhanh hơn rất nhiều nếu so với Philippines hay Indonesia, lại được hỗ trợ lượng khách từ những liên doanh khác của AirAsia trong khu vực”, theo ông Ahmad Maghfur Usman, nhà phân tích từ Nomura Research.

Vietjet Air của bà Thảo có thể chưa phải quá lo lắng về áp lực cạnh tranh đến từ AirAsia trên thị trường sân nhà. Bà đã nghiên cứu thị trường trong 6 năm trước khi có được giấy phép bay năm 2007. Mất thêm 4 năm để bà chuẩn bị cho chuyến bay thương mại đầu tiên. “Không dễ dàng để vận hành một doanh nghiệp hàng không ở Việt Nam”, bà Thảo khẳng định trong cuộc họp thường niên hồi tháng 4/2018 khi cổ đông của hãng lo lắng về áp lực cạnh tranh trong tương lai gần.

“Cứ thử và bạn sẽ thấy nó khó ra sao”.

Ngô Minh / Nikkei Asia Review

Thời của kinh tế số

Lâu nay, chúng ta nói về kinh tế số như thể đó là một thực thể riêng biệt, hay là một phân ngành của nền kinh tế nói chung. Nhưng nếu nhìn vào thực tế, kinh tế số là một giai đoạn phát triển tự nhiên, đi cùng với tiến bộ công nghệ.

Cách đây hơn 10 năm, cảnh tượng dễ thấy trước các máy ATM cuối tháng là hàng dài người xếp hàng chờ rút tiền. Thời đó, việc trả lương qua tài khoản ngân hàng mới được phổ cập. Phần lớn người lao động thấy phiền toái khi nhận lương qua thẻ, vì phải mất thêm công đoạn trước khi tiền về ví. Ngày nay, các nhân viên văn phòng sẽ chuyển một phần tiền đó vào ví điện tử, hoặc trực tiếp dùng dịch vụ ngân hàng Internet để tiện mua sắm. Hóa đơn điện, nước, thẻ cào điện thoại, hay trả nợ… đều có thể thực hiện chỉ bằng một cú nhấp tay. Đó chỉ là một mảng nhỏ trong hệ sinh thái mới được tạo ra bởi công nghệ số.

Một giai đoạn phát triển tự nhiên

Lâu nay, chúng ta nói về kinh tế số như thể đó là một thực thể riêng biệt, hay là một phân ngành của nền kinh tế nói chung. Nhưng nếu nhìn vào thực tế, kinh tế số là một giai đoạn phát triển tự nhiên, đi cùng với tiến bộ công nghệ. Sự ra đời của động cơ hơi nước, và sau đó là động cơ diesel đã chuyển đổi hoàn toàn mô hình sản xuất nhỏ lẻ, tự cung tự cấp thành nền kinh tế hàng hóa trên quy mô lớn. Cả thế giới đồng thời trở thành thị trường và công xưởng khổng lồ. Khi điện được phát minh ở Mỹ, đời sống kinh tế – xã hội của loài người biến chuyển nhanh chóng: các bạn hãy thử tưởng tượng cuộc sống ở Hà Nội hay TPHCM sẽ ra sao nếu bị cúp điện trong ba ngày.

Cuộc “Cách mạng Số” – hiểu đơn giản là quá trình chuyển đổi phương thức xây dựng, lưu trữ, xử lý, và lưu chuyển dữ liệu dựa trên nền tảng số nhị phân (0 và 1) – cũng đem lại những tác động tương tự. Kết tinh thành công nhất của cuộc cách mạng này – Internet – làm xóa nhòa không gian thực và không gian ảo, không chỉ trong đời sống cá nhân mà còn cả trong nền kinh tế.

Điều thú vị của hệ sinh thái Internet là luôn có chỗ cho người mới nhờ sự tiện lợi, chi phí đầu vào thấp. Ảnh: Thành Hoa.

Tính theo giá trị vốn hóa thị trường, 7/10 công ty lớn nhất thế giới (có vốn hóa trên 300 tỉ đô la Mỹ) thuộc về các doanh nghiệp Internet, nổi bật là các công ty thương mại điện tử (Amazon, Tencent, Alibaba), tập đoàn công nghệ (Microsoft, Alphabet), điện thoại thông minh (Apple), hay mạng xã hội (Facebook). Trong đó, Amazon và Apple đã có lúc vượt mức vốn hóa thị trường 1.000 tỉ đô la Mỹ. So sánh đơn giản thì giá trị của Amazon gấp bốn lần tổng sản phẩm quốc nội của Việt Nam trong một năm.

Những con số lớn lao trên có thể không mấy có giá trị, ý nghĩa với nhiều người. Ai cũng có xu hướng thổi phồng số liệu để chứng tỏ thứ mình cho là quan trọng. Nhưng với nhân viên văn phòng, cư dân thành phố, những thiếu niên thế hệ cuối 9X hay đầu 2000, sức thu hút của công nghệ số không nằm ở con số, mà là cách chúng thay đổi họ một cách tự nhiên.

Nó đến tự nhiên tới mức người ta không còn để ý mức độ phụ thuộc của mình vào chúng. Một nhân viên cổ cồn trắng đặt cơm qua ứng dụng, nhận hàng bằng Grab Food hay Go Food, thanh toán qua ví điện tử, và viết review trên trang Facebook cá nhân để nhận mã giảm giá. Người này sẽ sử dụng dịch vụ gọi xe công nghệ để về nhà, học cách nấu ăn qua YouTube, tranh thủ bán hàng trực tuyến qua Shopee, xem phim trên Netflix, tán gẫu với bạn qua các ứng dụng nhắn tin, rồi nghe nhạc trên Spotify trước khi đi ngủ.

Hiện tại, hơn một nửa dân số nước ta có tiếp cận với Internet, và 84% có điện thoại thông minh. Hàng tuần, thời gian lên mạng của người Việt là 24,7 giờ, chỉ đứng sau Singapore ở khu vực Đông Nam Á, theo hãng khảo sát thị trường Nielsen.

Hàng tuần, thời gian lên mạng của người Việt là 24,7 giờ, chỉ đứng sau Singapore ở khu vực Đông Nam Á, theo hãng khảo sát thị trường Nielsen.

…và cạnh tranh

Có lẽ không có bằng chứng nào cụ thể hơn cho sự trỗi dậy của kinh tế số bằng việc xem xét cách chúng ta mở hầu bao: theo thông tin từ Công ty cổ phần Thanh toán quốc gia Việt Nam (NAPAS), trong năm 2017, số lượng giao dịch trực tuyến thẻ nội địa tăng khoảng 50% so với 2016, với giá trị giao dịch tăng tới 75%. Chỉ trong vòng hai năm, từ 2016-2018, quy mô thị trường thương mại điện tử Việt Nam tăng gấp đôi, đạt 8 tỉ đô la Mỹ năm 2018, theo báo cáo mới nhất của Google và Temasek về nền kinh tế Internet ở Đông Nam Á. Tổng giá trị giao dịch trực tuyến (GMV) ở Việt Nam đạt mức 4% GDP, cao nhất ở Đông Nam Á, được thúc đẩy bởi thương mại điện tử, đạt 3 tỉ đô la Mỹ về GMV trong năm 2018.

Nhưng cũng giống như làn sóng tăng trưởng công nghiệp dựa vào FDI, thương mại điện tử tiếp tục là sân chơi không dành cho doanh nghiệp Việt. Ba “ông lớn” là Lazada, Tiki và Shopee lần lượt thuộc sở hữu hoặc chiếm phần lớn vốn bởi các doanh nghiệp thương mại điện tử Trung Quốc là Alibaba, JD.com và Tencent. Những sản phẩm “thuần Việt” hơn như Adayroi.com hay Sendo chật vật trong việc giành miếng bánh béo bở của thị trường.

Tuy nhiên, điều thú vị của hệ sinh thái Internet là luôn có chỗ cho người mới. Sự tiện lợi, chi phí đầu vào thấp, khả năng học hỏi nhanh, cùng với những tưởng thưởng xứng đáng cho sáng tạo, không gian mạng dần trở thành vườn ươm cho những đầu óc Việt tài năng nhất. Nguyễn Hà Đông có lẽ là cái tên đầu tiên đại diện cho thế hệ đó, với trò chơi Flappy Bird làm mưa làm gió vào năm 2013. Về sau, sáng tạo không chỉ gói gọn trong các trò chơi điện tử, mà mở rộng ra mọi ngóc ngách của nền kinh tế số.

Xu hướng dịch chuyển sang khu vực kinh tế tự do

Những tác động về mặt kinh tế tất yếu sẽ kéo theo nhiều hệ quả khác.

Xu hướng dịch chuyển sang khu vực kinh tế tự do (gig economy) đang hiện rõ, khi Internet tạo ra nhiều ngành kinh doanh mới. Điều này không chỉ thể hiện ở số tài xế Grab hay Go Viet, mà còn đến từ những kỹ sư lập trình tạo lập ứng dụng và bán lên các “kho hàng” của các hệ điều hành, hay nhân viên văn phòng lập các trang bán hàng trực tuyến trên Facebook và Instagram. Chưa có số liệu thống kê cụ thể, nhưng về mặt quan sát, có thể thấy chúng ta đang tiến đến một thị trường lao động năng động, nhiều cơ hội, nhưng cũng sẽ bấp bênh và rủi ro hơn.

Chỉ trong vòng hai năm, từ 2016-2018, quy mô thị trường thương mại điện tử Việt Nam tăng gấp đôi, đạt 8 tỉ đô la Mỹ năm 2018.

Các cộng đồng xã hội cũng có những đặc tính khác biệt so với trước. Người đọc dễ tin tưởng vào các KOLs (key opinion leader – người dẫn dắt dư luận) trên mạng trong bối cảnh báo chí đang đối diện với nhiều vấn đề khi tự thích nghi với môi trường mới. Cư dân đô thị gắn kết với nhau qua mạng xã hội để thảo luận và chia sẻ thông tin với nhau, vai trò của loa phường lùi dần.

Đi kèm với những nét tích cực, không gian số cũng mang đến các nguy cơ mới cần được điều chỉnh. Ngoài những vấn đề chính trị – xã hội như nạn tin giả, có thể thấy hệ thống pháp luật hiện hành không bắt kịp với thay đổi trong những mối quan hệ kinh tế mới.

Câu chuyện kiện tụng kéo dài giữa Vinasun và Grab, rồi vấn đề “thí điểm” dịch vụ gọi xe công nghệ là một ví dụ điển hình. Đây đương nhiên là khó khăn chung của tất cả các quốc gia, nhưng sự thận trọng quá mức cùng với cách tiếp cận bảo thủ sẽ có tác động tiêu cực đến tiềm năng phát triển của nền kinh tế số. Đầu năm 2019 này, Luật An ninh mạng có hiệu lực là một trong những cố gắng nhằm kiểm soát tốt hơn không gian Internet. Tuy thế, các quy định của luật và văn bản hướng dẫn bị nhiều chuyên gia và doanh nghiệp cho là sẽ làm hạn chế môi trường kinh doanh trên mạng.

Năm 2019, bởi vậy, sẽ là thời điểm rất quan trọng cho nền kinh tế số ở Việt Nam, khi sự bùng nổ của công nghệ mới đối diện với chiếc vòng kim cô siết chặt từ quản lý nhà nước.

Nguyễn Khắc Giang

Tỉ phú Thái vội vã chuyển Sabeco thành công ty nước ngoài

ThaiBev vừa chính thức tăng vốn Vietnam Beverage lên 111.890 tỉ đồng. Điều này đồng nghĩa với việc Sabeco sẽ trở thành công ty nước ngoài.

Công nợ quốc gia giảm 5 tỉ USD

Sau một loạt lùm xùm về khoản nợ thuế lên đến 3.100 tỉ đồng, Sabeco vừa được Thủ tướng chỉ đạo dừng cưỡng chế truy thu thuế. Thì trong thông báo mới nhất, ThaiBev cho biết đã tiến hành tái cơ cấu khoản vay của BeerCo (công ty con 100% thuộc sở hữu của ThaiBev) cho Công ty TNHH Vietnam Beverage nhằm mua cổ phần Sabeco hồi tháng 12.2017.

Theo ThaiBev, công ty đã cân nhắc nhiều phương án cho việc tái cơ cấu khoản nợ thông qua Vietnam Beverage, công ty đồng thời cam kết sẽ nỗ lực nhằm tăng gấp đôi doanh thu của Sabeco, đảm bảo lợi ích cho các cổ đông về giá cổ phiếu cũng như cổ tức chi trả hàng năm.

Ngày 3.12.2018, Sabeco đã được Ủy ban Chứng khoán Nhà nước (SSC) chấp thuận nới tỉ lệ sở hữu nước ngoài lên 100%, đây chính là cơ sở để ThaiBev tái cơ cấu khoản nợ của Vietnam Beverage. Ngoài ra việc chuyển đổi khoản vay nói trên sẽ giúp giảm tổng nợ quốc gia của Việt Nam gần 5 tỉ USD.

Sabeco đã chính thức được tỉ phú Thái chuyển thành công ty ngoại.

Cụ thể, Vietnam Beverage và BeerCo đã ký một thỏa thuận chuyển đổi toàn bộ số tiền cho vay và trả lãi 111.209 tỉ đồng (tương đương 4,89 tỉ USD, chuyển đổi theo tỉ giá 22.730 đồng/USD) vào tăng vốn điều lệ cho Vietnam Beverage. Vietnam Beverage đã được Sở Kế hoạch Đầu tư TP Hà Nội chấp thuận tăng vốn từ 682 tỉ đồng lên 111.890 tỉ đồng.

Điều này cũng có nghĩa, BeerCo thực hiện mua lại khoản nợ của VietNam Beverage, qua đó đạt tỉ lệ sở hữu 99,39%, Vietnam Beverage từ Công ty TNHH một thành viên trở thành Công ty TNHH nhiều thành viên.Thông tin đăng ký doanh nghiệp của Vietnam Beverage cho biết việc thay đổi vốn điều lệ và loại hình doanh nghiệp đã được hoàn thành vào ngày 2.1.2019.

Phương án phù hợp nhất cho Sabeco

Vietnam Beverage hiện trở thành công ty nước ngoài với 4 đại diện pháp luật gồm bà Trần Kim Nga, ông Michael Chye Hin Fah, ông Lee Man Kong và ông Nantika Ninvoraskul. Hệ quả tiếp theo, Sabeco đã chính thức trở thành công ty ngoại. Nợ nước ngoài của Việt Nam giảm gần 5 tỉ USD, chuyển snag cho ThaiBev.

Cuối năm 2017, để phục vụ cho thương vụ mua cổ phần Sabeco, ThaiBev thực hiện cơ cấu nguồn tiền từ 7 ngân hàng, tổng giá trị 5 tỉ USD.

Tháng 9.2018, ThaiBev tăng vốn tại hai công ty đang thuộc sở hữu trực tiếp (100% vốn điều lệ) là International Beverage Holdings Limited (IBHL) và BeerCo Limited (BeerCo). Theo đó, IBHL thực hiện tăng vốn từ 44,88 tỉ HKD (tiền Hồng Kông) lên 59,43 tỉ HKD (tương đương 177.000 tỉ đồng); còn BeerCo tăng vốn từ 3,03 tỉ USD lên 4,89 tỉ USD (tương đương 114.000 tỉ đồng).

Việc tăng vốn tại IBHL được tài trợ bởi ThaiBev thông qua phát hành trái phiếu, sau đó IBHL tài trợ cho BeerCo nguồn tiền để chi trả các khoản vay.

BeerCo là công ty 100% thuộc sở hữu của IBHL, cả hai đều thuộc Tập đoàn International Business Group, công ty thành phần của ThaiBev. Tại Việt Nam, BeerCo sở hữu 49% vốn của Công ty TNHH Vietnam Beverage, công ty nắm toàn bộ lượng cổ phần chi phối tại Sabeco (hơn 53%).

Trong khi đó, ngoài Sabeco, IBHL còn sở hữu một doanh nghiệp khác đang kinh doanh tại Việt Nam là công ty International Beverage Vietnam (thành lập năm 2016, chuyên kinh doanh rượu ngoại).

Minh Anh

Công nghệ đang thao túng tâm trí bạn như thế nào?

Ngày nay, con người vẫn luôn chủ quan và tự tin khi cho rằng mình làm chủ mọi hoạt động trên các ứng dụng điện tử, và các thuật toán ra đời suy cho cùng cũng chỉ khiến cuộc sống của họ trở nên dễ dàng hơn mà thôi. Nhưng dưới góc độ công nghệ, liệu bạn có đang thực sự quyết định hành vi của mình?

Nhận được nhiều đề xuất không có nghĩa là bạn có nhiều sự lựa chọn

Hãy thử tưởng tượng khi bước vào một nhà hàng, bạn được nhân viên phục vụ đưa cho một menu với rất nhiều đồ ăn ăn hấp dẫn: 10 món khai vị, 15 món chính và 5 món tráng miệng. Lúc này, với vị thế là khách hàng, bạn thấy mình có trong tay quyền tự do quyết định món ăn nào sẽ được dọn lên mà không hề biết rằng tất cả menu trên thực tế đã được sắp xếp bởi nhà hàng.

Trong công nghệ cũng vậy, thuật toán đề xuất danh mục kiểm soát những gì được gửi đến màn hình, do đó, nó cũng kiểm soát luôn lựa chọn của chúng ta. Bằng cách này, chúng ta đã quên đi những vấn đề còn quan trọng hơn nằm ngoài danh mục ấy.

  • Còn có những lựa chọn nào mà chúng ta không biết tới?
  • Vì sao chúng ta được cung cấp những lựa chọn này mà không phải lựa chọn khác?
  • Liệu những lựa chọn này có thực sự đáp ứng nhu cầu của chúng ta hay không hay chỉ đóng vai trò là yếu tố gây xao nhãng?

Cùng xem lý thuyết trên được ứng dụng vào app Foody như thế nào nhé! Bạn muốn tìm một quán cafe để tán gẫu với bạn bè dịp cuối tuần và công cụ đầu tiên bạn nghĩ đến là Foody. Bạn hài lòng với việc mình được tự do tìm hiểu và chọn bất kỳ quán cafe nào trên Foody. Nhưng hãy để ý mà xem, với mỗi quán cafe, Foody không chỉ hiển thị địa điểm mà còn có cả menu các loại đồ uống. Bất ngờ thay, đa phần các bạn lại bị cuốn vào việc so sánh đồ uống giữa các cửa hàng với nhau. Cuối cùng, bạn đi đến quyết định chọn “Ama Coffee” bởi những hình ảnh giới thiệu hấp dẫn mà Foody đăng tải.

Trong quá trình này, Foody đã tác động lên tâm trí của bạn như thế nào?

Thứ nhất, bạn rơi vào ảo tưởng “Foody đang thể hiện đầy đủ mọi lựa chọn cho việc tìm địa điểm”. Vì vậy, bạn đâu còn để ý, ngay bên đường đối diện kia thôi, có hẳn một triển lãm tranh đang phục vụ bánh ngọt và cafe. Sự tự do lựa chọn của bạn thực ra đã bị thu hẹp.

Thứ hai, bạn rời xa mục đích ban đầu là tìm kiếm “nơi phù hợp nhất để nói chuyện” và bị cuốn vào mục đích tìm kiếm “nơi có loại đồ uống hấp dẫn nhất”. Như vậy, những lựa chọn Foody đưa ra thực ra không ăn nhập gì mấy với nhu cầu của bạn.

Ai cũng muốn trải nghiệm trò chơi “quay số trúng thưởng ”

Bạn có biết rằng tại Mỹ, các máy quay số trúng thưởng còn kiếm được nhiều tiền hơn cả 3 ngành kinh doanh bóng chày, rạp chiếu phim và công viên giải trí gộp lại?

Máy quay số trúng thưởng “gây nghiện” bằng cách đưa ra những kết quả (giải thưởng) ngẫu nhiên cho mỗi lần chơi. Khi bỏ vào 1 đồng xu và gạt gần quay số, chúng ta háo hức chờ đợi điều gì sẽ xảy đến tiếp theo.

Công nghệ áp dụng điều này bằng cách đưa cho chúng ta một chiếc “máy quay trúng thưởng” tí hon, chính là chiếc smartphone yêu quý ở bên ta hàng ngày. Mỗi lần lướt newsfeed hay kiểm tra email là mỗi lần chúng ta chờ đợi xem mình sẽ nhìn thấy tấm hình nào, nhận được bao nhiêu likes hay bao nhiêu email mới. Mỗi lần một khác và không có cách nào dự đoán trước những gì chúng ta sắp sửa thấy, và đó là cái cách công nghệ trói buộc tâm trí người dùng vào ứng dụng này tới ứng dụng khác.

Tâm lý lo sợ nếu bỏ lỡ một chi tiết quan trọng

Một trong những cách mà các website hay ứng dụng xã hội như Facebook, Instagram xâm nhập tâm trí người dùng đến từ chính tâm lý sợ bỏ lỡ 1% thông tin quan trọng của họ.

Vì sao bạn không thể tắt điện thoại dù chỉ 1 tiếng? Đơn giản vì bạn tin rằng, rất có thể sau 30s khi tắt điện thoại, bạn sẽ nhận được một cuộc gọi, một tin nhắn vô cùng quan trọng, như thông báo trúng số chẳng hạn. Việc ngừng check email một ngày có khả năng sẽ khiến 1 cơ hội việc làm hấp dẫn bị nhấn chìm trong đống thư quảng cáo. Hay Facebook – nơi mọi câu chuyện trên thế giới được cập nhật từng giây trong một status, làm người ta có xu hướng lao vào check thông báo ngay lập tức bởi họ lo sợ rằng biết đâu trong những câu chuyện được tăng tải ngoài kia sẽ có mình trong đó.

Nhưng trên thực tế, không phải tất cả các noti của facebook đều quan trọng, đôi khi chỉ là việc cô bạn cùng lớp đăng đàn bóc phốt một quán trà sữa gần trường trong group “hội những người thích ăn uống”. Tuy nhiên, nhờ thấu hiểu “nỗi lo” của người dùng, facebook đã biến tâm lý “sợ hãi” trở thành động lực để chúng ta hoạt động tích cực hơn trên nền tảng này.

Bạn cần biết rằng chúng ta không phải sinh ra để sống từng khoảnh khắc với nỗi lo có thể bị lỡ mất gì đó. Một khi buông bỏ nỗi lo đó, bạn sẽ thoát ra khỏi những ám ảnh kia nhanh đến nhường nào.

Sự công nhận từ xã hội

Đa số mọi người, nhất là giới trẻ đều có xu hướng cảm thấy tổn thương nếu không được xã hội công nhận vì ai cũng muốn mình được đánh giá cao bởi một nhóm người nào đó, đặc biệt trên các mạng xã hội. Vô hình chung, việc chúng ta có được người khác công nhận hay không lại nằm trong tay của những nhà công nghệ.

Khi bạn được một cậu bạn khác tag trên mạng xã hội, bạn sẽ nghĩ rằng đây là một hành động được quyết định bởi cậu ta. Nhưng không, trước khi đưa ra quyết định đó, Facebook mới thực sự là người chỉ dẫn cậu ta hành động như vậy bằng cách tự động gợi ý khuôn mặt của những người nên tag (chẳng hạn bằng cách hiển thị khung hình kèm theo nút xác nhận chỉ với một cú nhấp chuột, “Tag ai đó trong ảnh này”). Nhờ vậy, tài khoản của bạn được xuất hiện trong một bức ảnh của người khác và bạn nghĩ rằng người đăng tấm hình này chắc hẳn rất quan tâm tới mình.

Hay như việc bạn đăng một bức ảnh selfie sành điệu, instagram biết được rằng “đây là lúc người dùng cần sự công nhận nhất”. Vì vậy, instagram đưa ảnh của bạn lên newsfeed của những người khác. Càng nhiều người like, bình luận, ảnh của bạn càng hiện lâu trên mục trang chủ của instagram. Rồi mỗi khi nhận được thông báo, bạn sẽ quay lại kiểm tra ngay và không rời khỏi đó được nữa.

Hiệu ứng Tit-for-tat

Nếu vào một ngày bạn nhận được thông báo có anh chàng điển trai nào đó vừa nhấn nút follow tài khoản instagram của mình, sẽ thật không công bằng nếu bạn từ chối việc follow lại tài khoản của anh ấy. Những người làm thuật toán gọi đó là “Tit-for-tat” (hiệu ứng có đi có lại). Đa phần chúng ta rất dễ bị ảnh hưởng bởi tác động của người khác, đặc biệt trên mạng xã hội.

Bạn có thể thấy trên LinkedIn, Facebook hay bất kỳ một trang mạng xã hội nào, mục “chấp nhận lời mời kết bạn” luôn đi kèm với “đề xuất kết bạn”. Việc bạn nhận được “friend request” từ một chàng trai chưa chắc anh ta đã thực sự muốn biết và kết nối với bạn mà chỉ đơn giản vì tài khoản của bạn xuất hiện trong danh sách đề xuất của anh ta. Nói cách khác, LinkedIn biến việc hai bạn muốn kết nối thành “nghĩa vụ” phải đáp lại sự đề xuất từ người còn lại.

Hãy tưởng tượng mà xem, bạn đang bị đưa vào một thế giới của sự “cho đi – gả lại”, bạn lòng vòng hàng giờ quanh facebook chỉ để “trả like” và “rep comment”. Tất cả quá trình này được Facebook tìm hiểu và thiết kế sao cho thời gian người dùng hoạt động trên nền tảng là lâu nhất, tạo ra nhiều lợi nhuận nhất cho doanh nghiệp.

Chiếc bát không đáy

Có một quan niệm phổ biến trong giới công nghệ “cách tốt nhất để khiến một người luôn tiêu thụ sản phẩm là khiến họ sử dụng nó kể cả khi họ không có nhu cầu”.

Giáo sư Brian Wansink của Đại học Cornwell đã chứng minh điều này trong nghiên cứu của mình và cho thấy bạn có thể lừa mọi người tiếp tục ăn súp bằng cách cho họ một cái bát không đáy và tự động đầy lên trong khi họ ăn. Với những chiếc bát không đáy này, người ta sẽ ăn nhiều hơn 73% calo so với bình thường và đánh giá lượng calo họ đã ăn thấp hơn 140 kl so với thực tế.

Nếu như newsfeed của Facebook được thiết kế để lấp đầy mọi thông tin mà bạn quan tâm, khiến bạn cứ kéo mãi không thôi thì Youtube lại có chế độ “auto-play”, tự phát các chương trình mà không cần đợi suy nghĩ của bạn cho những video tiếp theo. Bạn bị thu hút bởi các nội dung đề xuất tự động, bạn liên tục xem chúng mà không nghĩ gì về sở thích hay nhu cầu ban đầu của bản thân. Thật bất ngờ, đó chính là phương thức mà công nghệ giữ chân và thao túng tâm trí bạn.

Các công ty công nghệ thường tuyên bố rằng “chúng tôi chỉ giúp người dùng dễ dàng hơn trong việc xem những video họ muốn” trong khi thực ra là họ lại đang phục vụ lợi ích kinh doanh của mình. Còn chúng ta lại không thể đổ lỗi cho họ, bởi vì ta càng “xem dễ dàng hơn” thì doanh thu của họ càng tăng, vẹn cả đôi đường.

Xen mục đích của bạn vào mục đích của doanh nghiệp

Có một cách khác để công nghệ thao túng tâm trí của người dùng chính là lợi dụng mục đích của bạn khi truy cập vào ứng dụng, rồi khiến những lý do ấy gắn liền với mục đích kinh doanh của ứng dụng.

Lấy ví dụ trong hành vi mua sắm thực tế, giả sử đa phần lý do khiến một người vào cửa hàng Circle K là để mua chai nước lọc. Tuy nhiên, Circle K lại mong muốn tối đa hóa sức mua của người dùng bằng cách đặt sản phẩm nước uống vào góc cuối cửa hàng. Đồng nghĩa, để mua nước, bạn sẽ phải đi qua gian hàng bán snack, bim bim và rất nhiều đồ ăn vặt. Nói cách khác, Circle K không thể để mục đích mua nước lọc của bạn tách rời mục đích kinh doanh chung của họ.

Các thiết kế công nghệ cũng tương tự, khi bạn muốn tìm thông tin về một sự kiện trên facebook, như đại nhạc hội “Heineken Countdown” 31/12 chẳng hạn, nơi đầu tiên bạn cần đến là newsfeed của facebook. Bạn hoàn toàn có thể lựa chọn lập tức tìm kiếm sự kiện bằng cách gõ tên nó vào ô tìm kiếm, tuy nhiên cũng có khả năng cao bạn sẽ lại bị thu hút bởi một vài mẩu tin thú vị nào đó hiện trên newsfeed. Như vậy, mục đích của bạn (tìm kiếm event) phần nào sẽ bị điều hướng bởi mục đích của Facebook (giữ chân bạn càng lâu trên nền tảng càng tốt).

Tạm kết

Trên đây chỉ là chỉ là 6 trong hàng ngàn cách công nghệ đang sử dụng để thao túng tâm trí người dùng. Bạn có bất ngờ không khi những thuật toán mà chúng ta tin tưởng rất nhiều, những thuật toán được in vào từng thớ vải của cuộc sống, chỉ là một “cú lừa” của các nhà làm công nghệ?. Liệu rằng trong tương lai, những thuật toán trên có chiếm ưu thế trong việc định hình xã hội của chúng ta? Câu trả lời trên vẫn còn là một ẩn số mà chỉ có từng cá nhân mỗi người dùng mới tự tìm ra giải pháp cho riêng mình.

Cuộc đời nhiều cống hiến của nhà sáng lập hãng bia Carlsberg

J.C. Jacobsen khắc tên trong lịch sử ngành bia khi thúc đẩy nhiều phát kiến khoa học như men bia thuần chủng, thang đo pH đầu tiên trên thế giới…

Không chỉ là một nhà lãnh đạo kinh doanh tài năng, một người làm bia đầy sáng tạo, Jacobsen còn là một công dân tích cực trong các hoạt động cộng đồng, khoa học, văn hoá ở quê hương Đan Mạch cũng như châu Âu.

Hơn 170 năm đã qua, nhưng tầm ảnh hưởng và tham vọng của Jacobsen đối với sự phát triển của ngành công nghiệp bia trên toàn thế giới vẫn còn ghi dấu ấn lên ngành bia toàn cầu.

Sự thay đổi làm nên bước ngoặt của ngành bia

Jacob Christian Jacobsen sinh năm 1811 tại Copenhagen (Đan Mạch), là nhà sáng lập hãng bia Carlsberg danh tiếng.

Khi bố của ông mất vào năm 1835, Jacobsen lên điều hành xưởng bia của gia đình. Bằng đam mê về bia và sự hứng thú với các môn khoa học tự nhiên từ rất sớm, ông đã bước vào một hành trình tìm tòi không ngừng nghỉ để phát triển chất lượng bia.

J.C. Jacobsen sinh năm 1811 tại Đan Mạch. Cuộc đời của ông được xem là bản “anh hùng ca” của làng bia thế giới.

Ngay từ thời niên thiếu, Jacobsen đã chăm chú quan sát cha mình kiên trì sáng tạo, tìm phương pháp sản xuất để bia ngon hơn.

Vào những năm đầu thế kỉ 19, trào lưu uống bia của dân Copenhagen là loại bia dùng phương pháp lên men nổi hay “bia trắng” nhưng Jacobsen lại có đam mê với phương pháp lên men chìm, hay còn gọi là lên men từ đáy thùng bia (bottom-fermented) kiểu bia đen vùng Bavaria. Xuất phát từ tham vọng đem đến một loại bia hoàn hảo nhất, Jacobsen quyết định tập trung nghiên cứu và chế tác loại bia theo phương pháp này của riêng ông. Sau quá trình dày công nghiên cứu tại Đức, Jacobsen đã thành công tạo ra bia đen với chất lượng ngon hơn, đặc trưng hơn.

Hai năm sau, ông khai trương nhà máy bia hiện đại đầu tiên trên đồi Valby ở ngoại ô Copenhagen. Xưởng bia mới được lấy tên từ đứa con trai 5 tuổi – Carl, và một từ trong tiếng Đan Mạch nghĩa là “ngọn đồi” – Berg. Và như thế, Carlsberg được thành lập năm 1847.

Từ đó đến nay, hãng bia danh tiếng nỗ lực không ngừng để nâng cao chất lượng bia, sự thay đổi trong tư duy đã trở thành kim chỉ nam để các nhà máy của tập đoàn Carlsberg trên toàn thế giới theo đuổi thành công.

Bảo tàng Carlsberg tại Đan Mạch.

Thành công đến từ niềm đam mê và các phát kiến khoa học

Với quan niệm “ai tinh thông về hóa học, có kinh nghiệm thực tế và hiểu biết về nghề sẽ thành người dẫn đầu ngành bia châu Âu tương lai”, J.C. Jacobsen xem khoa học chính là chiếc chìa khóa trong hành trình kiến tạo thay đổi. Ông tin rằng, quy trình làm bia có thể được cải thiện nhờ áp dụng khoa học.

Năm 1875, Jacobsen thành lập phòng thí nghiệm Carlsberg để nghiên cứu về đại mạch, cách nấu bia và quá trình lên men.

Tại đây, các nhà khoa học hàng đầu đã tiến hành nhiều nghiên cứu chuyên sâu về sản xuất bia và nhanh chóng ghi tên vào lịch sử ngành bia với các phát minh có tính đột phá, nổi bật nhất là men bia thuần chủng và thang đo độ pH đầu tiên trên thế giới.

Quan trọng hơn hết, những phát minh mang tính cách mạng này đều được chia sẻ cho các nhà máy bia trên toàn thế giới sử dụng miễn phí. Bởi nhà sáng lập Carlsberg quan niệm: “Không một thành quả nào từ hoạt động của phòng thí nghiệm, về lý thuyết cũng như thực hành, cần được giữ bí mật”.

Quỹ Carlsberg góp phần lưu giữ tinh hoa cho tương lai

Đằng sau nỗ lực không ngừng suốt 170 năm qua chính là sứ mệnh mà J.C. Jacobsen mong muốn thực hiện trong cuộc đời: lưu lại tinh hoa cho thế hệ tương lai. Di sản mà ông để lại là công ty bia Carlsberg lớn mạnh và đã trở thành một trong ba hãng bia lớn nhất trên thế giới ngày nay. Để có được thành quả này không thể không nhắc đến vai trò quan trọng của Quỹ Carlsberg.

Hiện nay, Quỹ Carlsberg vẫn giữ vững tầm quan trọng, là kim chỉ nam cho hoạt động của công ty bia Carlsberg.

Ngay từ những năm cuối của thế kỷ 19, J.C. Jacobsen đã sớm nhận ra con đường đúng đắn nhất để nhà máy bia luôn sản xuất được những sản phẩm có chất lượng và những nghiên cứu khoa học kĩ thuật của ngành bia sẽ luôn được phát triển và ứng dụng trong xã hội, đó là cần phải đặt công ty bia dưới sự giám sát, quản lý và cố vấn của một đơn vị độc lập. Thời bấy giờ, Viện Hàn lâm Khoa học Hoàng gia Đan Mạch chính là sự lựa chọn hoàn hảo nhất để gửi gắm đứa con tinh thần của Jacobsen.

Bằng một chứng thư tặng phẩm gửi đến Viện Hàn lâm Khoa học Hoàng gia Đan Mạch vào năm 1876, Quỹ Carlsberg được Jacobsen chính thức thành lập với mục đích quản lý phòng thí nghiệm Carlsberg và đóng vai trò cung cấp nguồn tài chính hỗ trợ cho các dự án nghiên cứu khoa học của nhà máy bia. Với sự giám sát và quản lý nghiêm ngặt, Quỹ Carlsberg hoạt động đúng như kỳ vọng của nhà sáng lập, giúp Carlsberg luôn có những sản phẩm bia chất lượng vượt trội, thừa hưởng các thành tựu nghiên cứu khoa học tân tiến nhất.

Trong di chúc trước khi mất vào năm 1887, J.C. Jacobsen viết: “Tôi muốn phát triển nghệ thuật làm bia đến độ hoàn hảo nhất có thể”. Tâm nguyện và cuộc đời của J.C. Jacobsen không chỉ là kim chỉ nam cho sự phát triển của tập đoàn Carlsberg nói riêng mà còn trở thành nguồn cảm hứng tuyệt vời, là bản hùng ca đem đến những thay đổi cho ngành bia thế giới.

Nam Anh