Doanh nghiệp nước ngoài “xâu xé” ngành bia

Với gần 4 tỷ lít bia được tiêu thụ trong năm 2016, Việt Nam trở thành thị trường bia lớn thứ ba thế giới, sau Nhật Bản và Trung Quốc.

Doanh nghiệp nước ngoài "xâu xé" ngành bia

Doanh nghiệp nước ngoài thâu tóm dần ngành bia Việt Nam. Ảnh: X.Thảo

Điều đáng nói là “sân chơi” hấp dẫn này đang thuộc về các đại gia nước ngoài như Heineken, Thaibev, Sapporo…

Thaibev nhập cuộc

Cuối năm 2017, thị trường bia Việt Nam đã “dậy sóng” khi 53,59% cổ phần của Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) với trị giá gần 5 tỷ USD đã thuộc về Thaibev của tỷ phú Thái Lan Charoen Sirivadhanabhakdi. Đăng tải công bố trên Sở Giao dịch chứng khoán Singapore một ngày sau khi mua thành công cổ phần của Sabeco, Thaibev cho biết thương vụ này giúp Công ty mở rộng thị trường khu vực và ngay lập tức tiếp cận được mạng lưới phân phối rộng lớn ở Việt Nam, mở cửa cho Thaibev xâm nhập vào một trong những thị trường tăng trưởng mạnh mẽ nhất Đông Nam Á.

Công bố của Thaibev là điều hiển nhiên vì trong khi Sapporo phải mất 3 năm và cả chục triệu USD mới xây dựng được hệ thống phân phối tại Việt Nam thì bằng việc mua số lượng cổ phần chi phối tại Sabeco, nhà đầu tư Thái mặc nhiên sở hữu hệ thống phân phối rộng khắp nước ta. Bởi hiện tại, Sabeco đang ở top 5 công ty có giá trị vốn hóa lớn nhất sàn chứng khoán Việt Nam, tương đương 9 tỷ USD theo thị giá phiên giao dịch ngày 18/12, chiếm 41% thị phần bia với sản lượng tiêu thụ xấp xỉ 1,65 tỷ lít trong năm 2016.

Yoga bia có tốt cho sức khỏe?

Yoga bia có tốt cho sức khỏe? NHẬT HÀ

Sabeco có mạng lưới 26 nhà máy ở nhiều tỉnh – thành với tổng công suất 2 tỷ lít bia/năm, hơn 800 nhà phân phối cấp 1 và 32.000 điểm bán trên cả nước. Năm 2017, Sabeco đặt mục tiêu 4.703 tỷ đồng lợi nhuận ròng và trong 9 tháng đầu đã đạt 3.719 tỷ đồng, tăng 9,3% so với cùng kỳ năm 2016. Doanh nghiệp này đặt tham vọng tăng thêm 1 – 2% thị phần mỗi năm đến năm 2021.

Trước khi đại gia Thái nắm giữ cổ phần chi phối tại Sabeco, hàng loạt doanh nghiệp hàng đầu của ngành đồ uống thế giới như Heineken, SABMiler, Anheuser – Busch InBev, Asahi, Kirin Holdings, Singha đã đăng ký trở thành đối tác của Sabeco. Các doanh nghiệp nước ngoài đều muốn sở hữu Sabeco để nhanh chóng chiếm được một trong những thị trường tiêu thụ bia lớn nhất thế giới.

Theo báo cáo của Bộ Công Thương, sản lượng bia năm 2016 của Việt Nam là 3,788 tỷ lít, tính bình quân mỗi người Việt uống 42 lít bia, tăng 4 lít so với năm 2015. Dự báo năm 2017, sản lượng của ngành đạt 3,988 tỷ lít bia, tăng 10% so với năm 2016, và tăng đến 40% so với năm 2010.

Mức tiêu thụ bia tăng lên nhanh chóng đã đẩy Việt Nam lên cao hơn trong bảng xếp hạng các thị trường bia lớn của khu vực và thế giới. Hiện Việt Nam là quốc gia tiêu thụ bia cao nhất Đông Nam Á, đứng thứ ba châu Á, sau Nhật Bản và Trung Quốc và nằm trong top 25 của thế giới.

Doanh nghiệp ngoại chi phối thị trường bia

Sau thương vụ Sabeco, các nhà đầu tư nước ngoài tiếp tục “nhòm ngó” một “con gà đẻ trứng vàng” khác là Công ty CP Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (Habeco). Habeco đang được Bộ Công Thương hoàn tất các thủ tục để sớm thoái vốn nhà nước. Theo thông tin của Reuters, Carlsberg – hãng bia Đan Mạch sở hữu 17,3% cổ phần tại Habeco đang tiến gần đến thỏa thuận nâng mức nắm giữ cổ phần chi phối Habeco và hy vọng đẩy nhanh quá trình này.

Chia sẻ về thị trường bia, ông Mikio Masawaki – Tổng giám đốc Công ty TNHH Sapporo Việt Nam cho rằng: “Việt Nam là thị trường có quy mô lớn, với dân số trẻ, năng động và luôn luôn phát triển. Bên cạnh đó, văn hóa tiêu dùng sản phẩm, đặc biệt là bia, có những đặc trưng riêng. Người Việt Nam yêu thích đồ uống này và chọn sử dụng để phục vụ nhu cầu của bản thân cũng như góp phần tạo nên các mối quan hệ xã hội cởi mở”.

M&A là phương thức nhanh nhất để nhà đầu tư nước ngoài tăng cường sự hiện diện tại Việt Nam. Công ty TNHH Sapporo Việt Nam đã trở thành công ty 100% vốn Nhật Bản sau khi mua lại 29% vốn của đối tác trong nước là Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam (Vinataba). Bắt đầu bằng việc mở cửa một nhà máy bia tại Việt Nam trong năm 2011, đến nay các sản phẩm từ bình dân đến cao cấp của Sapporo đã được tiêu thụ khá rộng rải ở Việt Nam.

Tương tự, Heineken vào Việt Nam năm 1991 bằng việc liên doanh với Tổng công ty Thương mại Sài Gòn (Satra) sản xuất các loại bia nhãn hiệu Heineken, Tiger, Larue, Desperados, Affligem và nước táo lên men Strongbow. Sau 25 năm hoạt động với tên gọi Công ty TNHH Nhà máy bia Việt Nam, năm 2016, liên doanh này đã đổi tên thành Công ty TNHH nhà máy bia Heineken. Và hiện tại, 60% cổ phần của công ty đã thuộc về phía Heineken.

Cùng với Heineken, Sapporo, Carlsberg, hãng bia lớn nhất thế giới AB InBev năm 2015 cũng đã khai trương nhà máy công suất giai đoạn 1 là 25 triệu lít/năm, đưa thương hiệu Budweiser vào Việt Nam cùng với hàng loạt nhãn hiệu khác như Corona, Backs…

Chia sẻ tại lễ khánh thành nhà máy, ông Ricardo Vasques – Tổng giám đốc Công ty TNHH Bia Anheuser-Busch InBev Việt Nam cho biết, việc Công ty xây dựng nhà máy tại Việt Nam dựa trên sức tiêu thụ bia Budweiser tăng trưởng tốt. Và Việt Nam là một phần kế hoạch của AB InBev, là bàn đạp để Tập đoàn mở rộng kinh doanh tại thị trường Đông Nam Á.

Như vậy, tính đến nay, các thương hiệu bia lớn trên thế giới đều đã xây dựng nhà máy tại Việt Nam. Còn có một loạt nhãn hiệu khác như Corona (Mexico), Royal (Hà Lan) đang tìm cách chen chân vào thị trường bia Việt Nam. Theo ông Mikio Masawaki, thị trường bia Việt Nam có tiềm năng và phát triển lớn, do đó không ngạc nhiên khi ngày càng có nhiều đơn vị tham gia vào lĩnh vực này.

Dự báo trong 5 năm tới, GDP sẽ có mức tăng khoảng 6,5 – 7%/ năm. Tầng lớp trung lưu đạt khoảng 40 triệu người vào năm 2020 là lớp người tiêu dùng chi tiêu ngày càng cao và chính sự thay đổi thói quen mua sắm của nhóm khách hàng này sẽ giúp thị trường bia phát triển.

7 “nguyên tắc vàng” trong kinh doanh của tỷ phú Tadashi Yanai

Bước tiến của Uniqlo không đến từ đâu khác mà chính nhờ năng lực lãnh đạo tuyệt vời của nhà sáng lập Tadashi Yanai.

7 "nguyên tắc vàng" trong kinh doanh của tỷ phú Tadashi Yanai

Tadashi Yanai – nhà sáng lập, CEO thương hiệu thời trang Uniqlo. Nguồn: Forbes

Có thể nói, Tadashi Yanai, nhà sáng lập Uniqlo, là một trong những doanh nhân thành công nhất trên thế giới khi biến cửa hàng khiêm tốn của cha mình trở thành thương hiệu đứng thứ 3 toàn cầu trong lĩnh vực thời trang.

Ngay từ những ngày đầu trên thương trường, vị tỷ phú này đã sớm học hỏi, tiếp thu và định hình “công thức kinh doanh” thành công cho mình, vốn vẫn thường được ông gọi là “23 Nguyên tắc quản trị” của Tadashi Yanai. Và, cốt lõi của những nguyên tắc trên có thể được bày tỏ thông qua 7 điều sau:

1. Khách hàng là “hạt nhân” của kinh doanh

Ưu tiên số một được đề cập đến trong các quy tắc của Yanai là: “Đáp ứng nhu cầu khách hàng và tạo khách hàng mới”. Mục tiêu này đã ăn sâu vào cung cách quản lý của ông ngay từ những ngày chỉ điều hành một cửa hàng duy nhất. Vị tỷ phú này lý giải: “Kinh doanh chỉ sống sót khi doanh nghiệp có khách hàng. Thế nên, khách hàng phải là hạt nhân trong mô hình kinh doanh. Đây là nguyên tắc căn bản của Uniqlo”.

Ông nói thêm: “Người làm kinh doanh phải biết đánh vào nhu cầu của khách hàng. Với tôi, Steve Jobs là tấm gương mẫu mực cho việc này. Trừ phi bạn mang lại sản phẩm vượt trên cả sự mong đợi của họ, khách hàng sẽ chẳng bao giờ thỏa mãn”.

Để cụ thể hóa mục tiêu trên, ở Uniqlo không hề tồn tại khái niệm lưu kho từ 6 – 9 tháng như những nhà sản xuất khác. Thay vào đó, hàng hóa trữ lại được tính theo tuần và thậm chí là theo ngày. Nguyên do bởi khách hàng của Uniqlo có tác động trực tiếp đến quy trình sản xuất, vì những gì mà thương hiệu này làm ra đều hoàn toàn dựa vào nhu cầu từ người tiêu dùng.

uniqlo-finance-uk-8233-1513047497.jpg

Sản phẩm của Uniqlo hoàn toàn dựa vào nhu cầu từ người tiêu dùng. Nguồn: Finance.co.uk

Ngoài ra, không chỉ chất lượng quần áo mà cả dịch vụ khách hàng cũng được Uniqlo chăm sóc kỹ lưỡng. Mọi quá trình từ tuyển dụng, đào tạo cho đến từng chi tiết nhỏ trong cung cách phục vụ đều được Uniqlo triển khai một cách tỉ mỉ.

2. Doanh nghiệp thành công phải cống hiến cho xã hội

Đối với Yanai, giá trị của một doanh nghiệp gắn liền với điều mà doanh nghiệp ấy mang lại cho xã hội. Một cơ sở kinh doanh chỉ thuần túy theo đuổi lợi nhuận mà không có sự liên kết với cộng đồng chắc chắn sẽ bị đào thải. Yanai nhớ lại: “Khi kinh doanh tăng tốc, tôi nhận ra việc Uniqlo cần phải trở thành một tập thể có sự khát khao cống hiến cho cộng đồng, nếu không sẽ chẳng thể nào có thể phát triển bền vững”.

Ông chủ Uniqlo: Từ đứa trẻ nghèo đến người kiến tạo đế chế

Ông chủ Uniqlo: Từ đứa trẻ nghèo đến người kiến tạo đế chế

Thực tiễn triết lý trên, Uniqlo đã phối hợp cùng Cao ủy Liên hợp quốc về Người tị nạn (UNHCR) để trao khoảng 20,3 triệu bộ quần áo cho người tị nạn, các bà mẹ có thai và cho con bú cũng như hàng loạt nạn nhân thảm họa tự nhiên trên thế giới từ năm 2007. Tadashi Yanai từng được Hiệp hội châu Á (Asia Society), một tổ chức phi lợi nhuận có quy mô toàn cầu, vinh danh với giải thưởng “Asia Game Changer” cho những hoạt động vì cộng đồng của mình.

3. Luôn lạc quan và học hỏi từ thất bại

Như nhiều doanh nhân khác, CEO của Uniqlo cũng không mấy xa lạ với hai từ “thất bại”. Khi Uniqlo mở rộng thị trường sang nước ngoài, thương hiệu này đã gặp thất bại lớn ở Anh. Khi đó, Uniqlo dự định thành lập 21 cửa hàng tại thị trường này nhưng đã bị buộc phải đóng cửa vì mở rộng quá nhanh và quản lý yếu kém. Sau đó, Uniqlo thua tiếp tục ở thị trường Trung Quốc và Hoa Kỳ.

Tuy vậy, vị tỷ phú này cho biết ông chưa bao giờ cảm thấy nản lòng. Triết lý sống của người đàn ông 68 tuổi này là “chín thất bại, một thành công” và mỗi trở ngại ập đến đều là những hạt giống thành công sau này.

Ông nói: “Người doanh nhân cần biết phân tích kỹ lưỡng những thông tin liên quan đến sự thành công lẫn thất bại của mình. Hãy ghi nhớ những điều đã học và thực tiễn chúng. Thành công sẽ không thể đến trong một sớm một chiều. Điều mà ta có thể làm là luôn luôn thay đổi và thách thức bản thân mà thôi”.

Thêm vào đó, Yanai tin rằng một mô hình kinh doanh lớn cần phải có “hy vọng vào tương lai”. Thế nên, ông thường khuyến khích nhân viên suy nghĩ tích cực và năng động hơn trong việc đầu tư. Vị CEO nói: “Bi quan thì có ích gì. Đừng thụ động trông chờ vào may mắn, nó sẽ chẳng đến đâu! Cũng đừng bi quan! Chẳng ai có thể đoán được tương lai cả. Thế thì, tại sao bạn lại không tự mình viết nên nó. Chính những cá nhân dám tự viết nên tương lai của mình mới là những người gặp nhiều may mắn”.

4. Tập trung vào những điều nhỏ nhặt nhất

Là một doanh nhân làm việc trong lĩnh vực thời trang, Yanai vô cùng kỹ tính. Vị CEO này luôn tập trung hoàn thiện ngay cả những điều nhỏ nhặt nhất. Ông nói: “Sai một li, đi một dặm; lỗ hổng 1 mm có thể tạo nên sự khác biệt lớn theo thời gian. Bí quyết thành công nằm ở việc thực hiện và duy trì đều đặn những điều cơ bản nhất ngày này qua ngày khác”.

Một ví dụ điển hình cho điều này là việc mọi nhân viên làm việc trong cửa hàng của Uniqlo đều được đào tạo kỹ lưỡng và bài bản từ kỹ thuật gấp quần áo, kỹ năng trao quần áo cho đến cách trả lại thẻ tín dụng (theo phong cách Nhật, cần trả lại bằng 2 tay và mắt luôn nhìn thẳng vào khách hàng). Mọi động thái, cử chỉ của nhân viên cửa hàng đều được ghi hình và phân tích.

5. Biết tự phê bình

Đối với Yanai, việc tự phê bình đóng vai trò vô cùng quan trọng. Ông cho hay: “Một doanh nhân cần phải biết tự nhận xét suy nghĩ, hành động lẫn chiến lược của bản thân để luôn có thể tự cải thiện cũng như làm mới mình”.

Thực hiện quan điểm này, Yanai thường tự đặt mình trên lập trường của một khách hàng khó tính. Ông lý giải: “Nhà phê bình khắt khe nhất chính là các khách hàng của bạn. Vì vậy, hãy đứng trên lập trường của họ và thử nhìn vào cửa hàng của mình rồi tự đánh giá xem nó có hấp dẫn hay không. Sau đó, hãy tiếp tục đi vào cửa hàng và nhìn xem sản phẩm có được trình bày bắt mắt không. Nhân viên bán hàng có đủ niềm nở, ân cần hay không”.

yanai-fastretailing-1851-1513047497.jpg

Tadashi Yanai: Một doanh nhân cần phải biết tự nhận xét suy nghĩ, hành động lẫn chiến lược của bản thân để luôn có thể tự cải thiện cũng như làm mới mình. Nguồn: Fast Retailing

6. Có tầm nhìn hướng xa

Từ những ngày mới kinh doanh, Yanai đã nhắm đến việc biến công ty của mình trở thành một doanh nghiệp toàn cầu. Hơn 10 năm trước, Uniqlo chỉ có xấp xỉ 100 cửa hàng tại Nhật Bản. Đến cuối tháng 8/2017, số cửa hàng trên toàn thế giới của Uniqlo đã đạt 1.920. Đáng chú ý hơn cả là việc Tadashi Yanai tuyên bố sẽ đưa Fast Retailing, công ty mẹ của Uniqlo, trở thành tập đoàn thời trang lớn nhất toàn cầu vào năm 2020 với doanh thu mỗi năm vào khoảng 41,7 tỷ USD.

Trong quá trình hướng đến mục tiêu ấy, Uniqlo đã quy định mọi hoạt động đều phải được tiến hành bằng tiếng Anh. Với một đất nước ít người biết tiếng Anh như Nhật Bản thì đây là một quyết định mạo hiểm. Ngoài ra, Uniqlo cũng thành lập nhiều trung tâm đào tạo ở New York, Thượng Hải, Paris và Singapore để xây dựng đội ngũ quản lý chuyên nghiệp, thích nghi với thị trường thế giới.

7. Đột phá giới hạn của bản thân

Thích nghi với thay đổi là một trong những chủ đề chính trong bí quyết của Yanai. Vị tỷ phú này thường so sánh Uniqlo với một công ty công nghệ. Ông nói: “Thế giới này đang thay đổi với tốc độ chóng mặt. Cái mà chúng ta đang nói đến là một cuộc cách mạng công nghiệp hoàn toàn mới. Sự đột phá từng một thời là thuật ngữ chỉ dành cho lĩnh vực công nghệ cao, nhưng nay nó lại đang diễn ra ở cả những ngành công nghiệp khác, đơn cử như Amazon, Alibaba và Uber. Đây là lúc chúng ta cần thay đổi! Ngành công nghiệp may mặc, vốn gắn liền với nhân loại, nay đã lỗi thời và cơ hội để chúng ta cải tổ nó đang ở trước mắt. Thế nên, tôi thường căn dặn nhân viên phải biết vượt qua những hình mẫu hiện tại”.

Lối sống 24 giờ có ích, hiệu quả như tỷ phú

Elon Musk làm việc 100 giờ/tuần, đều đặn như thế, và nó đưa ông đứng vào đỉnh cao thành công, giàu có.

Lối sống 24 giờ có ích, hiệu quả như tỷ phú

Rất ít người có khả năng làm việc hiệu suất cao như Elon Musk. Ông chủ của SpaceX và Tesla thường làm việc 85 – 100 giờ mỗi tuần, trong đó 80% thời gian ông làm công việc kỹ thuật và thiết kế.

Benjamin Franklin từng nói rằng, thời gian chính là tiền bạc. Nếu không quản lý ‘tài sản’ đó, làm sao bạn biết được nó sẽ đi về đâu. Quản lý thời gian là một vấn đề mà chúng ta phải đối mặt trong công việc, cuộc sống, nhưng rất ít người có thể giải quyết nó hoàn hảo.

Tuy nhiên, đối với những CEO hàng đầu thế giới, quản lý thời gian không phải là một vấn đề đơn thuần. Nếu bạn phải thực hiện nhiều nhiệm vụ ở nhiều công ty, tìm kiếm nguồn đầu tư cho dự án start up hoặc quản lý những đội nhóm siêu giỏi, cách bạn sử dụng thời gian của mình sẽ quyết định vấn đề sống còn của công ty.

Elon Musk phân chia quỹ thời gian mỗi ngày thành những gói nhỏ 5 phút

Rất ít người có khả năng làm việc hiệu suất cao như Elon Musk. Ông chủ của SpaceX và Tesla thường làm việc 85 – 100 giờ mỗi tuần, trong đó 80% thời gian ông làm công việc kỹ thuật và thiết kế.

Theo Peter Bregman, tác giả cuốn sách “2/1: Tất cả thời gian bạn cần thay thế bằng một thói quen làm việc hiệu quả thực sự” tiết lộ rằng, cách quản lý thời gian hiệu quả nhất khi bạn có một lịch trình hàng ngày dày đặc là chia nhỏ thời gian mỗi ngày và ưu tiên thực hiện những nhiệm vụ quan trọng trước. Cứ mỗi 5 phút dành cho một nhiệm vụ, bạn sẽ lần lượt giải quyết hết các vấn đề trong một ngày.

Richard Branson chỉ họp trong 10 phút hoặc ít hơn

Trong một bài viết trên blog cá nhân, CEO của Virgin Group nói rằng ông rất ghét việc lãng phí thời gian cho các cuộc họp: “Quá nhiều thời gian bị lãng phí bởi các cuộc họp. Các chủ đề chính bị lãng quên, các chủ đề đi vào bế tắc và mọi người thì mất tập trung. Ngoại trừ các buổi hội thảo quan trọng, hầu hết các cuộc họp không nên kéo dài quá 5 -10 phút”. Để đảm bảo các cuộc họp diễn ra trong thời gian ngắn, Branson yêu cầu các nhân viên của ông họp đứng.

Mark Cuban không họp nếu không thật sự cần thiết 

Đối với nhà đầu tư Mark Cuban, ông không bao giờ đồng ý gặp những người không hẹn trước. Khi được hỏi về lời khuyên để làm việc năng suất nhất, tỷ phú Mark Cuban đã rất nhanh khuyên rằng đừng bao giờ đi họp, trừ phi bắt buộc. Họp hành là việc rất mất thời gian. Chúng thường xuyên bắt đầu muộn, chọn nhầm người tham gia, đi lòng vòng và kéo dài. Nếu bạn là người tổ chức, hãy giữ cuộc họp ngắn nhất có thể và đi thẳng vào vấn đề.

Phần lớn mọi người mặc định chia thời gian biểu của mình theo từng giờ, hoặc nửa giờ. Nhưng những người cực kỳ thành công biết rằng họ có 1.440 phút mỗi ngày và từng phút đều quý giá. Tiền có thể mất rồi lấy lại được, nhưng thời gian thì không. Huyền thoại Olympic – Shannon Miller từng nói: “Để có ngày nay, tôi đã phải duy trì thời gian biểu gần như từng phút”. Bạn phải kiểm soát từng phút, để làm chủ cuộc đời mình.

Quản trị nhân tài: “nước chảy mới trong”?

Trong buổi giao lưu của lãnh đạo Công ty cổ phần FPT và Vietnam Airlines (VNA) mới đây, ông Trương Gia Bình, Chủ tịch FPT nhận được câu hỏi từ một nữ cán bộ VNA mà cá nhân ông cho rằng “rất quái”.

Câu hỏi là: “Em từng nghe một VIP nói, cứ để người tài đi, đi càng nhiều càng tốt. Khi ra đi, họ sẽ chính là người quảng bá cho doanh nghiệp mình, từ đó mình có thể thu hút được lực lượng lao động trẻ, có năng lực. Với những công ty công nghệ có môi trường làm việc tốt như FPT thì việc tìm cách thu hút những người trẻ, có năng lực, mong muốn được cống hiến liệu có tốt hơn là cứ tìm cách giữ người cũ lại?”.

Nước có chảy thì mới trong

Câu hỏi khiến khán phòng chợt lặng thinh bởi nó ngược dòng so với tư duy thông thường là giữ người tài, giữ người cũ.

Thực tế, không hiếm doanh nghiệp hành động ngược dòng như vậy trong chiến lược quản trị nhân sự, chẳng hạn Viettel. Theo bà Bùi Ngọc Điệp, Phó giám đốc Học viện Viettel, quan điểm của Viettel là “nước có chảy thì mới trong”. Nếu một người nào đó của Viettel muốn ra đi có nghĩa là họ không còn cùng ý chí, cùng “chất” với Viettel nữa, Tập đoàn sẽ không níu giữ và tuyển người phù hợp thay thế.

Ông Trương Gia Bình không trả lời trực tiếp vào câu hỏi trên mà nói rằng, quan điểm của ông là luôn muốn giữ người tài ở lại với mình. Chính vì thế, ông đã cùng các lãnh đạo của FPT đề ra những chính sách giữ người được thể hiện thông qua 4 quyền: quyền phát triển tài năng, quyền an toàn an ninh, quyền tự do và quyền dân chủ. Cá nhân ông còn trực tiếp gặp gỡ, trao đổi để giữ lại người tài khi họ có ý định ra đi.

Cần giữ người bình thường

Liên quan đến quản trị nhân sự, Chủ tịch FPT Software Hoàng Nam Tiến nói về một khía cạnh rất hiếm được đề cập, đó là giữ người bình thường. Góc nhìn của nhà quản trị này là mọi người hay đề cao câu chuyện giữ người tài, phải tài mới được giữ. Nhưng người tài đâu có chiếm tỷ trọng cao, người bình thường mới là lực lượng đông đảo nhất.

Nếu họ kéo nhau đi hàng loạt thì thực sự là một thiệt hại không nhỏ cho doanh nghiệp. Vì thế, doanh nghiệp cần phải đề ra những chính sách giữ người bình thường. Và cao hơn nữa là phải giữ được lửa ở trong họ, để họ luôn thấy yêu thích công việc, luôn làm việc nhiệt tình và có trách nhiệm.

“Tuyển dụng ngày nay không chỉ tìm người giỏi, người tài mà phải tìm người phù hợp. Con người là tài sản của doanh nghiệp, các doanh nghiệp vận dụng tháp nhu cầu trong quản trị nhân sự nhằm đưa ra các chính sách để tạo động lực, thu hút và gắn kết người lao động với doanh nghiệp. Nhưng với chính sách đó mà người lao động vẫn muốn rời đi thì không cần níu kéo, sự thay đổi đó là tốt cho cả hai bên”, một đại biểu tham dự cuộc giao lưu bày tỏ quan điểm.

Chủ đề này đã được thảo luận sôi nổi trong cộng đồng học viên Viện Quản trị kinh doanh (FSB). Theo giám đốc một công ty, doanh nghiệp mà không có người ra người vào là có vấn đề, phải có người mới để có cái mới, chống ỳ.

Cần năng lực đào tạo và sự dẫn dắt của lãnh đạo

Song có lãnh đạo doanh nghiệp lại cho rằng, bất cứ doanh nghiệp nào mà tỷ lệ nhận sự vào ra lớn đều bị đánh giá là việc quản lý và chính sách chưa phù hợp. Người lao động chỉ rời bỏ khi doanh nghiệp đó không đảm bảo cuộc sống, cơ hội phát triển và có một doanh nghiệp khác đáp ứng tốt hơn.

Thực tế, hầu như không ai muốn thay đổi công việc. Khi thay đổi phải bắt đầu lại và có nhiều rủi ro. Phải thích nghi và phải chấp nhận trở thành người mới. Khi nhiều nhân sự ra đi, doanh nghiệp cho rằng sẽ dễ dàng kiếm tìm người phù hợp hơn chỉ là ngụy biện cho vấn đề không giữ được con người.

Công ty tốt, người quản lý tốt phải biến nhân viên của mình từ người không phù hợp thành người phù hợp cho tổ chức. Đó chính là năng lực đào tạo của công ty, sự dẫn dắt tốt của lãnh đạo. Đứng ở góc nhìn nhân sự mà đánh giá sự ra vào của nhân viên là thanh lọc của tổ chức thì đây là góc nhìn thiếu yếu tố con người.

Chủ tịch một doanh nghiệp niêm yết trên Sở Giao dịch chứng khoán Hà Nội cho biết, nếu phải cắt giảm lao động không phù hợp, không đáp ứng được yêu cầu công việc thì Công ty sẽ phải cắt giảm tới 1/3 số nhân sự hiện lên tới 1.100 người. Nhưng đạo đức doanh nhân không cho phép ông làm vậy.

Theo ông Võ Văn Thành Nghĩa, cựu Tổng giám đốc (CEO) Công ty cổ phần Tập đoàn Thiên Long, để doanh nghiệp luôn phát triển vững mạnh, ngoài những việc khác phải làm liên quan đến hoạt động nhân sự, CEO phải biết cách trọng dụng người giỏi và cùng người giỏi hiện tại đi tìm người giỏi mới. CEO phải biết cách làm cho người giỏi hiện tại có cùng một suy nghĩ chấp nhận cấp dưới giỏi hơn mình, giống như CEO đã từng thể hiện tinh thần này với chính họ.

Câu chuyện tại Ford

Câu chuyện tại Ford được nhiều doanh nhân chia sẻ như một kinh nghiệm trong quản trị nhân sự.

Trong năm 2008, mặc dù cùng gặp khó khăn như GM và Chrysler nhưng Ford lại trụ vững. Bí quyết được Chủ tịch Bill Ford chia sẻ là nhân viên, những người lo sợ cho tương lai của Công ty đã tình nguyện làm việc không lương.

“Tôi sẽ ghi nhớ khoảnh khắc đó tới lúc chết. Bạn có thể vẫn nhớ những ngày đen tối của cuộc khủng hoảng năm 2008, 2 đối thủ cạnh tranh chính tại Mỹ của chúng tôi là GM và Chrysler đã phá sản. Chúng tôi thì không. Tại sao chúng tôi không phá sản? Nhiều người nghĩ là do chúng tôi đã đưa ra những quyết định đúng đắn, nhưng không, tất cả là nhờ nhân viên của chúng tôi. Họ không rời bỏ chúng tôi trong thời khắc khó khăn đó”.

“Tôi bị ngập trong email và thư từ nhân viên với nội dung kiểu: Bill, đừng từ bỏ. Chúng ta có thể vượt qua được. Chúng tôi sẽ không để ông phải gánh vác một mình”.

“Các nhân viên của tôi vẫn làm việc, cả thứ Bảy, Chủ nhật cho tới tận 1 – 2 giờ sáng mà không được nhận hoặc đòi hỏi bất kỳ khoản tiền làm thêm giờ nào, thậm chí dù không chắc là ngày mai họ liệu còn có việc nữa hay không. Thực tế, một vài trong số đó, sáng ngày hôm sau đã không còn việc làm. Tuy nhiên, họ vẫn sẵn sàng làm để giúp Công ty vượt qua khó khăn. Điều đó thật kỳ diệu! Nhất là khi Công ty cuối cùng cũng có thể trả hết các khoản nợ và tuyển lại tất cả những người nhân viên tuyệt vời ấy”.

“Một công ty không nên chỉ là nơi trả tiền lương. Đây phải là nơi cho nhân viên của mình một thứ gì đó hơn thế”, Bill Ford chia sẻ.

Thuyết phục khách hàng bằng chất lượng hay thị hiếu?

Nhu cầu của người tiêu dùng đối với từng loại mặt hàng là khác nhau. Ví dụ những sản phẩm thời trang thường được chú trọng “mốt” hơn là chất lượng, nhưng hàng tiêu dùng thì khách hàng chú trọng đến chất lượng sản phẩm hơn là thị hiếu. 

Một cái máy lọc nước với quảng cáo loại được 99% vi khuẩn thì đối với khách hàng nó không thể so sánh với một chiếc máy có khả năng loại được 99,9% vi khuẩn. Trong trường hợp này, khả năng lọc vi khuẩn được xem là tiêu chuẩn chọn mua sản phẩm. Tuy nhiên, nếu khách hàng mua cây kem thì mùi vị của nó lại là yếu tố quyết định, dù cây kem đó có chất lượng cao nhưng mùi vị không hợp, khách hàng vẫn không chọn. Trong trường hợp này, thị hiếu là yếu tố quyết định.

Hai ví dụ trên tiêu biểu về thị hiếu và chất lượng sản phẩm đã ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng như thế nào. Tuy nhiên, không phải mọi món hàng đều có thể phân loại dễ dàng. Có những sản phẩm vừa cần chất lượng vừa phải chạy theo xu thế, như quần áo, xe cộ, thiết bị điện tử…

Câu hỏi là, sự khác biệt của một sản phẩm đến từ độ phổ biến, độ ưa chuộng của nó trên thị trường hay là từ chất lượng, các giá trị mà nó mang đến là gì?

Các khái niệm về chất lượng và thị hiếu được nêu ra dưới các góc độ khác nhau theo mỗi cách tiếp cận, đánh giá riêng biệt. Bên cạnh giá cả, hai yếu tố này góp phần quan trọng trong quá trình khách hàng đưa ra sự lựa chọn cũng như ảnh hưởng lớn đến khuynh hướng sẵn sàng chi trả. Journal of Consumer Research (JCR) đã thực hiện một số khảo sát đã giải đáp cho vấn đề này

Thứ nhất, khảo sát chia khách hàng thành hai nhóm. Một là nhóm đề cao chất lượng sản phẩm, hai là nhóm có xu hướng ưa chuộng (thường là của số đông và trong một thời kỳ nhất định) một lối, một kiểu nào đó đối với những sản phẩm sử dụng hoặc thưởng thức hằng ngày.

Thứ hai, khảo sát tìm hiểu khuynh hướng chi trả của khách hàng cho một món hàng – là điều quan trọng ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp.

Thứ ba, khảo sát đánh giá khả năng hiểu biết và tìm hiểu thông tin của khách hàng đối với những sản phẩm mà họ mong muốn. Cuối cùng là thu thập những lý do mà người tiêu dùng có sự lựa chọn khác.

JCR cho biết trong quá trình khảo sát, khách hàng chọn một thương hiệu trong mỗi cặp từ 16 loại sản phẩm có các mức giá chênh lệch nhau. Người tiêu dùng sẽ cung cấp và giải thích tại sao lại chọn thương hiệu đó. Sau quá trình sàng lọc và nghiên cứu các giải thích, JCR nhận thấy rõ những đặc điểm khác nhau giữa hai nhóm khách hàng.

Những người đề cao chất lượng sản phẩm có xu hướng chi trả nhiều hơn cho món hàng họ nhắm tới, nếu họ tin vào chất lượng, họ không đưa ra những quan điểm cá nhân khi lựa chọn. Ngược lại, nhóm người chịu ảnh hưởng của thị hiếu có khuynh hướng chi trả ở mức bình thường nhưng lại có xu hướng đưa những hiểu biết và quan điểm cá nhân để giải thích cho những chọn lựa.

Dù chưa nhận định được thị hiếu hay chất lượng quan trọng hơn, nhưng có thể thấy được một ứng dụng rất quan trọng của hai yếu tố đối với chiến lược giá sản phẩm. Cụ thể, nhóm sản phẩm được lựa chọn bằng chất lượng thường sẽ có mức giá cao và ổn định; ngược lại, nhóm sản phẩm đi theo xu hướng thường sẽ có giá thay đổi theo thị hiếu người dùng.

Tiếp theo, khảo sát chú trọng nghiên cứu về mối quan hệ giữa sở thích, sự hiểu biết và cách đánh giá cá nhân đối với các cặp sản phẩm mà mỗi khách hàng lựa chọn. Kết quả cho thấy, đối với người thiên về chất lượng sản phẩm, mối quan hệ của ba yếu tố trên rất chặt chẽ. Họ đánh giá về sản phẩm theo cấu trúc chất lượng từ thấp đến cao. Với những người có khuynh hướng theo thị hiếu thì ưu tiên lựa chọn sản phẩm có chất lượng tương đối, nhưng được nhiều người khác cùng chọn.

Một điểm khác biệt nữa là nhóm người dùng quan tâm đến chất lượng luôn cần biết những thông tin cụ thể, đánh giá rõ ràng về chất lượng, hàm lượng dinh dưỡng của một sản phẩm trước khi lựa chọn, còn nhóm người quan tâm thị hiếu thì chỉ quan tâm sự ưa thích, mong muốn của họ hơn.

Các khảo sát cho thấy chất lượng và thị hiếu không thể nhận định yếu tố nào quan trọng hơn được. Những người nghiên cứu về hành vi tiêu dùng cần phải linh hoạt trong từng hoàn cảnh để có thể hiểu rõ hơn những yếu tố tác động đến hành vi ra quyết định của khách hàng.