3 cách gia tăng sự gắn kết nhân tài

Trong những năm gần đây, thuật ngữ “nhân viên gắn kết” bắt đầu được nhắc đến nhiều khi doanh nghiệp nhận ra có được đội ngũ nhân viên gắn kết quan trọng hơn nhiều so với những nhân viên hài lòng (vì trong nhiều trường hợp, nhân viên có thể hài lòng nhưng chưa chắc đã có sự gắn kết). 

Theo định nghĩa của Anphabe, một nhân viên gắn kết sẽ có nhiều biểu hiện tiêu biểu như: Suy nghĩ tích cực về những gì họ có được khi làm việc tại công ty, cảm nhận tích cực về định hướng và môi trường tại đây và chủ động hành động tích cực vì lợi ích chung.

Tư vấn cho nhiều doanh nghiệp lớn về việc xây dựng đội ngũ nhân viên gắn kết, chúng tôi nhận ra, có ba xu hướng mà nhiều công ty đã áp dụng hiệu quả:

1. Gia tăng chất lượng công việc, cuộc sống của nhân viên

Kết quả khảo sát Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2013 và 2014 của Anphabe cho thấy, xu hướng gia tăng rõ nét về kỳ vọng của người đi làm về chất lượng công việc và cuộc sống.

Các yếu tố cơ bản như lương, thưởng chỉ đóng vai trò nhất định, nhiều công ty đang tập trung vào các chương trình đa dạng để hỗ trợ sức khỏe và tinh thần cho nhân viên.

“Quan tâm tới nhân viên là một chuyện, quan trọng hơn là công ty phải quan tâm cả những vấn đề nhân viên quan tâm, đó mới gọi là chăm sóc toàn diện”, bà Nguyễn Tâm Trang – Phó tổng giám đốc nhân sự Công ty Unilever – đơn vị 2 năm liền dẫn đầu danh sách Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam cho biết.

Vậy nhân viên quan tâm những gì và công ty có thể làm những gì? Sức khỏe, gia đình và tương lai là mối bận tâm hàng đầu của nhân viên, bà Trang khẳng định.

Theo bà Trang, tùy điều kiện cũng như tính chất của doanh nghiệp, có thể đưa ra nhiều cách thức chăm sóc nhân viên. Chẳng hạn như chính sách bảo hiểm dành cho gia đình, hỗ trợ chi phí học tập cho con cái, bảo hiểm hưu trí bổ sung… Tại Unilever, Công ty còn phân nhóm nhân viên cụ thể để đưa ra nhiều chương trình riêng, ví dụ nhóm nhân viên mới sinh con, hay nhóm nhân viên trẻ chưa lập gia đình…

Đầu tư vào văn phòng cũng là cách được nhiều công ty chú trọng để chăm sóc nhân viên. Các hình thức như căn-tin chất lượng cao, phòng tập và lớp thể dục trong văn phòng, khu nghỉ ngơi… đang ngày càng phổ biến. Nếu bước vào văn phòng của Intel vào tầm ăn trưa, bạn sẽ ngạc nhiên khi có cảm giác như đang ở khu ăn uống của một trung tâm thương mại đông vui với rất nhiều lựa chọn thực đơn phong phú. Ở đây thậm chí còn có một quán cà phê Highlands dành riêng cho nhân viên.

Đặc biệt hơn, khi áp lực công việc trong thời đại công nghiệp ngày càng cao, không chỉ hỗ trợ về sức khỏe thể chất, Unilever đang dành rất nhiều tâm huyết cho các chương trình về sức khỏe tinh thần.

Trong một dịp hiếm hoi GS-TS. Hà Vĩnh Thọ – Giám đốc Trung tâm Chỉ số hạnh phúc quốc gia Bhutan – về Việt Nam theo lời mời của Công ty, tôi đã có dịp nghe chia sẻ về rất nhiều bí quyết mà Trung tâm đang hướng nhân viên tới như “cách tập trung hơn, cách suy nghĩ tích cực, cách quản trị cảm xúc và theo đuổi những mục tiêu có ý nghĩa”.

2. Phát triển, phát triển và phát triển

Nếu không còn cơ hội phát triển, chắc chắn nhân tài sẽ ra đi. Điều quan trọng ở đây là “thế nào là phát triển” và làm sao để hỗ trợ tốt nhất nhu cầu phát triển của nhân viên.

Với những công ty có tính chuyên môn cao như Prudential thì đó là lộ trình thăng tiến rõ ràng đi kèm chương trình đào tạo quy củ. “Văn hóa cởi mở và công bằng cũng là yếu tố quan trọng để công ty và nhân viên có thể thường xuyên trao đổi thẳng thắn về định hướng tương lai cũng như những gì nhân viên cần cố gắng thêm”, bà Bùi Thanh Thúy – Giám đốc Nhân sự Prudential từng chia sẻ.

Còn tại Unilever, đó là phương châm “Phát triển tối đa” được áp dụng cho từng nhân viên, và phát triển không chỉ là thăng chức. Bà Tâm Trang khẳng định: “Công ty có được đội ngũ gắn kết nhiều nhất khi cho họ quyền được tự do trải nghiệm, đối mặt với nhiều thách thức và học hỏi không giới hạn qua nhiều vị trí, để cuối cùng mỗi người trở thành một “phiên bản tốt nhất có thể”.

Nhiều nhân sự cấp trung cho rằng, phát triển được hay không còn phụ thuộc rất nhiều vào “xúc tác để phát triển”, như các nhãn hàng mà họ được phụ trách, những nhân tài mà họ được học hỏi, làm việc cùng và những dự án quy mô mà họ được thực hiện.

3. Đẩy mạnh niềm tự hào

Xu hướng thứ ba là các công ty xây dựng sự gắn kết thông qua các hoạt động đánh vào lòng tự hào. Trong các thước đo về độ gắn kết của Anphabe, tự hào là thước đo quan trọng.

Nếu hỏi bất kỳ nhân viên nào tại Unilever, họ không chỉ hào hứng chia sẻ về các sản phẩm “gia tăng sức sống cho cuộc sống” phục vụ hàng triệu người tiêu dùng Việt Nam, mà sẽ nói rất nhiều về các hoạt động hỗ trợ cộng đồng mà họ thường xuyên tham gia. Hay như Sanofi Việt Nam, sức gắn kết của Công ty luôn gắn liền với các giá trị sức khỏe mà Công ty tập trung phục vụ.

Điều đáng nói, niềm tự hào về công việc mình làm hay danh tiếng công ty có thể không phải là yếu tố quan trọng nhất khi người đi làm chọn việc, nhưng nó đang trở thành một trong những xu hướng quan trọng để giữ chân nhân viên. Khi đó họ cảm thấy hạnh phúc, tự hào về công việc, nơi làm việc, và sẵn sàng giới thiệu với bạn bè, người thân về điều đó.

Tóm lại, niềm tự hào của nhân viên chính là “thông điệp thương hiệu nhà tuyển dụng” hiệu quả nhất mà công ty nào cũng mong có được. Như lời của bà Tâm Trang: “Chỉ cần có ba “kim chỉ nam”: chăm sóc toàn diện, phát triển tối đa, sống và làm việc có ý nghĩa thì công ty nào cũng chắc chắn trở thành “thỏi nam châm” để thu hút và giữ chân nhân tài”.

Khủng hoảng thương hiệu: Có nên dùng búa tạ đập ruồi?

Giải quyết khủng hoảng thương hiệu gần như đã trở thành chuyện thường ngày với các công ty chuyên về các mặt hàng tiêu thụ nhanh. Một trong những lý do khiến các vụ khủng hoảng danh tiếng ngày càng nhiều hơn chính là vì sự phổ biến của truyền thông xã hội ngày nay. Khi người tiêu dùng cũng chính là người tạo ra nội dung thông tin thì thói quen xử lý khủng hoảng theo mô hình truyền thông một chiều, sử dụng quyền lực kinh tế và xã hội nhằm bóp nghẹt mầm mống khủng hoảng một cách cứng nhắc sẽ không còn nhiều tác dụng như trước đây.

Hình ảnh thương hiệu trong tâm trí khách hàng

Tâm lý học từ lâu đã nhận định rằng quá trình định vị tính chất một vật thể nào đó của con người dựa trên sự tương tác và ráp nối các bộ phận thông tin rời rạc chứa trong não bộ mà chủ thể đã ghi nhận trước đó. Các vật thể và các mối quan hệ giữa vật thể, hoàn cảnh, sự kiện, hành vi, hậu quả… được xâu chuỗi với nhau để tạo ra một nhận thức tổng thể về một sự vật hay con người. Tùy theo tính chất của sự kiện, vật thể cùng nhiều yếu tố khác mà người ta có thể nhận thức ra một vấn đề trong thoáng giây hay có thể mất đến vài phút. Các nhận thức thường đến theo dạng hình ảnh hơn là các diễn tả hay những con số. Ví dụ như nhắc đến Paris là ta nhớ đến hình ảnh tháp Eiffel, Hà Nội là Tháp Rùa…

Người kinh doanh mong muốn khi nhắc đến thương hiệu của họ thì khách hàng sẽ xâu chuỗi các dữ kiện nhanh và tích cực dẫn đến kết quả là một hình ảnh mang tính thúc đẩy sự yêu thích hay ham muốn sản phẩm của họ. Muốn làm được điều đó, họ cần cung cấp các thông điệp hình ảnh nhất quán và đủ tần suất để xây dựng và duy trì hình ảnh tốt đẹp, làm giảm đi những thông điệp mang tính xung đột về sản phẩm của mình. Đơn cử như khi nhắc đến một sản phẩm đồ uống, điều mong muốn của doanh nghiệp là hình ảnh chai nước trong đầu khách hàng sẽ luôn đi kèm với những thông điệp và biểu tượng có hàm ý lợi ích sức khỏe,  chứ không bao giờ đi kèm hình ảnh con ruồi là biểu trưng cho sự mất vệ sinh. Khủng hoảng danh tiếng là khi hình ảnh thương hiệu đồ uống và hình ảnh con ruồi luôn đi kèm với nhau thành một cặp song hành trong đầu người tiêu dùng, nhắc đến chai nước là người ta tự động liên hệ đến con ruồi. Hiệu ứng không mong đợi này dù có thể xuất phát không chủ đích từ truyền thông chính thống nhưng lại bị gia cố và phát tán bởi truyền thông xã hội.

Đôi tai lừa trên mạng xã hội

Ngày xưa, vị vua Midas xứ Phrygia có đôi tai lừa nên rất xấu hổ bèn cấm tất cả những ai biết bí mật này nói ra điều đó. Quyền lực của nhà vua cùng đe dọa hình phạt làm người khác sợ hãi. Nhưng, nỗi ham muốn để kể ra cái bí mật này nó kích thích đến nỗi người ta phải đào cái hố trong vườn nhà mà hét vào.

Ngày nay, chẳng ai phải đào hố nữa. Họ chỉ việc quẳng một cái status lên mạng xã hội. Người có nhiều thời gian còn viết lên cả những câu chuyện lâm li bi đát, đôi khi kèm theo cả phim ảnh liên quan, rồi đăng lên trang mạng hay diễn đàn trực tuyến. Khi nhà vua thực sự có đôi tai lừa mà cố gắng bưng bít và trừng phạt những người truyền ra thông điệp thì sẽ càng nâng cao tính thời sự của sự việc, kích thích sự hình thành hay thay đổi thái độ với sự cai trị của nhà vua.

Với mạng xã hội và diễn đàn trực tuyến hiện nay, số lượng các thông tin xung đột với hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp rõ ràng là có xu hướng tăng lên. Trong khi với báo chí chính thống, việc xử lý tốt các khủng hoảng phụ thuộc rất nhiều vào các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với báo giới thì với mạng xã hội, sẽ không dễ dàng để xử lý theo kiểu truyền thống này. Quản lý rủi ro danh tiếng vì thế không thể thực hiện được bằng những chiến dịch theo từng đợt với các chính sách thụ động. Càng không thể dùng sức mạnh tài chính và xã hội của doanh nghiệp để bịt miệng thế gian, khi mà giờ đây họ đã có một không gian mạng mênh mông để “xả”. Dĩ nhiên, chẳng ai cấm được suy nghĩ và hình ảnh trong đầu người khác, cho dù có là vua Midas đầy quyền lực đi chăng nữa.

Búa tạ đập ruồi

Chuyện các doanh nghiệp thực phẩm vướng vào khủng hoảng danh tiếng không phải là mới. Năm 2009, hãng Pizza danh tiếng Domino từng bị hai nhân viên tung video clip với các hành vi mất vệ sinh lên mạng Youtube. Domino trước tiên đã chọn cách bỏ lơ vụ việc nhưng tốc độ chia sẻ chóng mặt của clip làm họ choáng váng. Họ nhận ra rằng không thể im lặng được nữa mà phải sử dụng chính mạng xã hội để lấy lại hình ảnh và uy tín thông qua các chiến lược cung cấp thông tin liên tục và nhất quán trên trang Twitter và Youtube. Họ cũng đưa ra lời xin lỗi trên trang web công ty và hướng người đọc đến một video clip khác trên Youtube, sử dụng tiêu đề và tagline giống hệt video clip của hai nhân viên kia. Điều này cho phép họ tiếp cận được với những người muốn xem video clip đó và đưa ra thông cáo của người đứng đầu công ty về sự coi trọng an toàn vệ sinh thực phẩm.

Dù ban đầu Domino đã tính toán chưa đầy đủ về tác động và tốc độ phát tán của mạng xã hội, những nỗ lực chủ động giao tiếp với khách hàng và các bloggers đã giúp họ khuyếch tán thành công thông điệp chỉnh sửa hình ảnh. Điều đáng nói là họ đã không ưu tiên tập trung vào đổ tội cho hai nhân viên cũng như tìm cách trừng phạt cá nhân, mà họ để chính các khách hàng của mình làm việc đó. Quả vậy, người tiêu dùng sau đó đã cùng tự nguyện hợp tác với nhau để tìm danh tính và lên án hai nhân viên nọ.

Các doanh nghiệp ít nhiều đều có sức mạnh về tài chính xã hội nhưng việc sử dụng bừa bãi và cứng nhắc sức mạnh đó để gìn giữ hình ảnh thương hiệu có thể sẽ như dùng búa tạ đập ruồi, đôi khi còn phản tác dụng. Nếu hãng Domino chỉ ưu tiên vào việc trừng phạt hai nhân viên của mình, họ hoàn toàn có thể thỏa mãn được mục tiêu đó. Tuy nhiên, họ biết rằng cũng như trong thể thao, làm như vậy họ sẽ chỉ thắng một trận đấu nhưng rút cuộc thua cả một mùa giải.

 

5 nhóm nghề có mức lương, thưởng cao nhất 2015 5 nhóm nghề có mức lương, thưởng cao nhất 2015

Theo kết quả khảo sát của Công ty Tư vấn Đầu tư và Quản lý Doanh nghiệp (Macconsult), ở cấp bậc nhân viên, kỹ thuật viên, 5 nhóm nghề có mức lương cao nhất 2015 là kiến trúc – xây dựng (với mức lương trung bình là 6,4 triệu đồng/tháng), công nghệ thông tin, tiếp thị – bán hàng – truyền thông, cung ứng và kỹ thuật.

Ở cấp độ chuyên viên, kỹ sư thì nhóm nghề tư vấn – hỗ trợ kinh doanh lại có mức lương cao nhất với 12,6 triệu đồng/tháng. Đứng ở các vị trí tiếp theo lần lượt là các nhóm nghề kiến trúc – xây dựng, công nghệ thông tin, dược phẩm y tế – chăm sóc sức khỏe và tiếp thị – bán hàng – truyền thông.

Còn ở cấp bậc quản lý, giám sát, 5 nhóm nghề có mức lương cao nhất là Dược phẩm, y tế, chăm sóc sức khỏe; Kiến trúc, xây dựng; Công nghệ thông tin; ngành sản xuất và tiếp thị bán hàng, truyền thông.

Cụ thể, nhân viên cấp quản lý, giám sát thuộc ngành nghề Dược phẩm, y tế, chăm sóc sức khỏe có mức lương 30,2 triệu đồng/tháng; Kiến trúc, xây dựng là 28 triệu đồng/tháng; Công nghệ thông tin là 25,6 triệu đồng/tháng; ngành sản xuất là 22,12 triệu đồng/tháng và tiếp thị bán hàng, truyền thông là 18,8 triệu đồng/tháng.

Còn 5 nhóm nghề có mức thưởng cao nhất đối với bậc quản lý/giám sát gồm: nghề dược phẩm, y tế – chăm sóc sức khỏe với mức thưởng là 65,453 triệu đồng, ngành tiếp thị – bán hàng có mức thưởng 40,833 triệu đồng, công nghệ thông tin là 24,7 triệu đồng, ngành sản xuất là 23,5 triệu đồng và Tài chính – kế toán là 20,83 triệu đồng.

Riêng đối với tỷ lệ tăng lương theo ngành, tài chính, bảo hiểm, chứng khoán, cơ khí, ô tô, xe máy có mức tăng cao nhất với mức 15%, công nghệ thông tin – viễn thông, bán buôn – bán lẻ, dược phẩm – y tế có tỷ lệ tăng cao thứ 2 với mức 13% và giáo dục đào tạo có mức tăng cao thứ 3 là 12%.

Tỷ lệ tăng lương theo khu vực cho thấy, Hà Nội và các tỉnh phía Bắc có mức tăng cao nhất (11,27%); sau đó là TP.HCM và các tỉnh miền Nam (11,17%) và cuối cùng là Đà Nẵng và các tỉnh miền Trung (9,5%).

Theo Giám đốc Công ty Macconsult Lê Anh Cường, có gần 200 doanh nghiệp (trong đó, có hơn 80% doanh nghiệp vốn trong nước) với 59.927 người lao động tham gia chương trình khảo sát lương 2015 và có gần 400 chức danh thuộc 14 nhóm nghề được khảo sát.

Kết quả khảo sát đưa ra các con số về các nhóm nghề có mức lương cao nhất ở các cấp bậc; nhóm nghề có mức thưởng cao nhất ở các cấp bậc; đồng thời đánh giá mức độ khó tuyển dụng theo nhóm nghề, nhóm ngành; tỷ lệ nghỉ việc theo nhóm nghề, nhóm ngành; tỷ lệ tăng lương theo thành, theo khu vực…

Sự mong manh của giàu có

Mức độ xói mòn tài sản cao năm qua khiến cho giới siêu giàu khó khăn hơn trong việc duy trì danh hiệu tỷ phú của mình. Chỉ có 44% số tỷ phú thế giới vẫn duy trì được danh hiệu trong năm 2015.

Báo cáo chung vừa công bố trên toàn cầu bởi hai tập đoàn UBS và PwC mang tên “Diện mạo đổi khác của giới tỷ phú” thông qua cuộc khảo sát với hơn 1.300 tỷ phú trên toàn cầu và đại diện cho 75% tổng tài sản của mọi tỷ phú trên thế giới đã chỉ ra những thay đổi trong tài sản của giới siêu giàu năm nay 2015.

Đừng tưởng làm tỷ phú là “ngon ăn”

Chỉ còn 126 tỷ phú – tương đương 44% số tỷ phú năm 1995 – vẫn nằm trong câu lạc bộ tỷ phú sau 20 năm.

Điều này chỉ ra tính kém bền vững của sự giàu có. Hơn một nửa số tỷ phú năm 1995 đã ra khỏi danh sách tỷ phú trong 20 năm qua nhưng những người ở lại đã giàu lên đáng kể.

Theo khảo sát trên, thế giới có 289 tỷ phú vào năm 1995, trong số này chỉ có 126 tỷ phú còn bám trụ đến nay. Số còn lại đã ra khỏi danh sách vì lý do tử vong, tài sản gia đình bị giảm sút hoặc thất bại trong kinh doanh. Cũng trong 20 năm qua, đã có thêm 1.221 người trở thành tỷ phú, nâng tổng số tỷ phú trên thế giới lên 1.347 người năm 2014.

Sự giàu có thường không ổn định. Ông Michael Spellacy – Lãnh đạo quản lý tài sản toàn cầu của PwC Mỹ cho biết: “Báo cáo một lần nữa minh chứng câu tục ngữ ‘Đời ông gây dựng cơ nghiệp, đời cha gặt hái thành công, để đến đời con lụi tàn”. Kết quả khảo sát cho thấy thế hệ thứ hai có khuynh hướng xói mòn những giá trị doanh nghiệp mà thế hệ đầu tiên đã gây dựng. Để tránh phải sai lầm này, các quyết định về kinh doanh phải rời khỏi phạm vi căn bếp gia đình và bước vào phòng họp hội đồng quản trị.”

Tuy nhiên tin vui là những người vượt qua khó khăn thì vẫn trụ vững.

126 tỷ phú trụ lại từ năm 1995 có tổng số tài sản là 1 nghìn tỉ đô la Mỹ, tương đương khoảng 21% giá trị tài sản do toàn bộ dân số thế giới tạo ra trong 20 năm qua. Tính đến năm 2014, tài sản trung bình của 126 tỷ phú này đã tăng lên 11 tỉ đô la Mỹ từ mức 2,9 tỉ đô la Mỹ năm 1995. Mức tăng trưởng 3,8 lần này cao hơn mức tăng trưởng 2,5 lần của GDP toàn cầu.

Các tỷ phú trong các ngành tiêu dùng & bán lẻ, công nghệ và dịch vụ tài chính chiếm đến 2/3 tổng số tài sản của các tỷ phú toàn cầu. Cụ thể, công nghệ là ngành có nhiều tỷ phú tồn tại lâu năm nhất, trong khi các tỷ phú trong ngành bất động sản và y tế dễ mất vị thế nhanh nhất.

Nguyên nhân chính giúp họ trụ vững là những chiến lược xây dựng và duy trì cơ nghiệp một cách bền lâu.

Nghiên cứu đã xác định ba đặc điểm nhân cách có tính chất quyết định đối với thành công của cả nam và nữ trong kinh doanh, đó là: mạo hiểm một cách khôn ngoan, tập trung cao độ vào kinh doanh, và sự bền bỉ.

Báo cáo cho thấy phần lớn các gia đình tỷ phú tạo ra được cơ nghiệp lâu dài là do họ đã duy trì một phần hoặc toàn bộ hoạt động kinh doanh cốt lõi ban đầu. Mức độ duy trì tùy thuộc vào ngành nghề hoạt động của họ. Ví dụ, đối với những tỷ phú trong ngành tiêu dùng và bán lẻ, chiến lược tốt nhất là duy trì hoạt động kinh doanh ban đầu như là động lực tạo ra giá trị của doanh nghiệp. Còn đối với những tỷ phú tài chính, cách tốt nhất là vừa giữ lại hoạt động kinh doanh ban đầu, vừa áp dụng chiến lược hỗn hợp trong cạnh tranh.

2/3 các tỷ phú đang ở ngoài độ tuổi 60 và phải đối mặt với quyết định chuyển giao tài sản cho người thừa kế. Hơn 3/4 số tỷ phú hiện nay có hai con trở lên. Để tránh phân tán tài sản khi mà các thế hệ sau đang trở nên đông đảo hơn, một chiến lược bảo vệ tài sản rõ ràng, rành mạch là cần thiết để đảm bảo cơ nghiệp dài lâu.

Bên cạnh đó, để bảo vệ cơ nghiệp của mình, các tỷ phú còn phải đối mặt với các thế lực bên ngoài. Quan điểm “chống giàu” của nhiều chính trị gia, kết hợp với mức thuế tăng cao và các quy định ngày càng nghiêm ngặt trên phạm vi toàn cầu đang là những mối đe dọa lớn nhất đối với sự giàu có của các tỷ phú. Những yếu tố này khiến họ lo ngại hơn cả nguy cơ khủng hoảng kinh tế.

Báo cáo cho thấy cấu trúc quản trị rõ ràng là điều cần thiết để giữ gìn cũng như bồi đắp tài sản qua các thế hệ. Để đảm bảo thành công lâu dài, năng lực quản lý phải vượt qua được rào cản về quan hệ huyết thống. Tuy nhiên, giữ vững bản sắc gia đình cũng là một yếu tố giúp các gia đình tỷ phú tồn tại được dài lâu. Cùng với năng lực quản trị tốt và dịch vụ quản lý tài sản gia đình hiệu quả, đây chính là chìa khóa giúp duy trì sự giàu có.

Nhân tố “Athena”

Báo cáo mới nhất về giới siêu giàu cũng chỉ ra rằng trong giới tỷ phú, phái nữ (với vị thần biểu tượng Athena) đang tăng trưởng mạnh hơn phái nam về số lượng. Họ đang nắm giữ tài sản trung bình lớn hơn phái nam và có tầm ảnh hưởng mạnh hơn trong các hoạt động kinh doanh của gia đình, các hoạt động từ thiện và các cương vị quản lý.

Tốc độ tăng trưởng của tỷ phú nữ cao hơn nam: nữ tăng gấp 6,6 lần so với mức 5,2 lần của nam. Các nữ tỷ phú đang dẫn dắt các tập đoàn, doanh nghiệp gia đình. Nhiều người trong số họ đang làm giàu một cách tích cực tại Mỹ (57%), châu Âu (63%) và châu Á (96%).

Động lực chính của xu hướng này là sự nổi lên của các nữ doanh nhân châu Á. Tại đây, số nữ tỷ phú đã tăng mạnh nhất trong 10 năm qua – tăng 8,8 lần từ 3 lên 25 người. Trong khi đó, tốc độ tăng trưởng tại châu Âu là 2,7 lần (từ 21 lên 57 người) và tại Mỹ là 1,7 lần (từ 37 lên 63 người).

Các nữ tỷ phú châu Á chiếm gần 1/5 tổng số nữ tỷ phú toàn cầu và có độ tuổi trung bình thấp hơn. Trong khi đó, các nữ tỷ phú ở Mỹ và châu Âu hầu hết được thừa kế tài sản của gia đình (93% tại châu Âu, 81% tại Mỹ). Tuy nhiên, họ cũng đảm nhiệm vai trò quan trọng hơn so với các thế hệ trước kia.

“Sự nổi lên của các tỷ phú là nữ và đến từ châu Á trong hai thập kỷ qua đã thay đổi diện mạo giới tỷ phú toàn cầu, và xu hướng thay đổi này không có dấu hiệu chậm lại. Họ đều chú trọng vào việc xây dựng một cơ nghiệp bền vững cho các thế hệ tương lai”, ông Josef Stadler – Lãnh đạo toàn cầu bộ phận Quản lý tài sản cho giới siêu giàu của UBS Thụy Sỹ bình luận.

 

Toyota và kinh nghiệm hồi sinh từ khủng hoảng

Từ vị trí nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới, năm 2010 Toyota đã vướng vào cuộc khủng hoảng nghiêm trọng mà theo nhiều chuyên gia nhận định sẽ là “mồ chôn” của hãng xe hàng đầu khi đó.

Tuy nhiên, bằng thái độ chân thành, hành động đúng và thông điệp luôn được đưa ra kịp thời mà công ty này đã hồi sinh thành công.

Thách thức xuất hiện

Cuối năm 2009, Toyota vẫn còn là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với triết lý lãnh đạo hoàn toàn khác biệt. Thế nhưng chỉ trong vòng vài tháng, công ty phải đối diện với cuộc khủng hoảng tồi tệ nhất kể từ khi được thành lập và đứng trước nguy cơ phá sản.

Sự cố lỗi “tăng tốc ngoài ý muốn” khiến công ty phải thu hồi gần 8 triệu xe để sửa chữa, đình chỉ sản xuất một số dòng sản phẩm chủ lực. Ngoài ra, đại diện Toyota còn phải đối diện với những buổi điều trần trước Lưỡng viện Hoa Kỳ, Quốc hội Nhật và Liên minh châu Âu vì lỗi cố tình gian dối, giấu kín thông tin để tiếp tục bán xe mà không thực hiện các đợt thu hồi để sửa lỗi.

Sự cố lỗi “tăng tốc ngoài ý muốn” khiến Toyota phải thu hồi gần 8 triệu xe để sửa chữa.

Quan trọng hơn, chính việc chậm trễ sửa lỗi đã dẫn đến cái chết của rất nhiều khách hàng đang sử dụng xe Toyota và là cú đánh mạnh vào thương hiệu luôn tự hào về chất lượng 5 sao đến từ Nhật Bản.

Theo ước tính, đợt khủng hoảng lần này gây thiệt hại ít nhất 5 tỷ USD và 16% doanh số bán hàng của Toyota.

Kế hoạch hành động

Trong tình huống như vậy, Toyota cần phải kiểm soát và điều hướng được cuộc khủng hoảng thu hồi xe vốn làm tổn thương nặng nề bản sắc tạo nên đặc trưng thương hiệu hàng đầu đến từ Nhật Bản: độ tin cậy và tính an toàn.

Việc đầu tiên mà Toyota làm là lập ra một nhóm quản lý các vấn đề khủng hoảng, bao gồm tất cả thành viên cấp cao nhất, đứng đầu là CEO, đóng vai trò như một đội phản ứng nhanh. Nhiệm vụ của nhóm này là nghiên cứu đánh giá rủi ro tác động đến thương hiệu và thông điệp để hướng tới việc phát triển kế hoạch phục hồi. Nhóm đã lập ra những chiến lược hành động cụ thể:

  • Đánh giá, nhận thức đầy đủ mức độ nghiệm trọng của vấn đề. Từ đó, nghiên cứu các tác động của vấn đề lên bản thân công ty Toyota, thương hiệu Toyota và các thương hiệu có liên quan như Lexus.
  • Tiến hành các cuộc thăm dò kết quả phản ứng của các đối tượng tiếp nhận trước mỗi động thái phản ứng từ công ty.

Những người đứng đầu Toyota sẵn sàng cúi đầu xin lỗi.

Ảnh: Getty Images.

  • Tiến hành theo dõi xu hướng “nói về thương hiệu” của người dùng trên các phương tiện truyền thông, đặc biệt là mạng xã hội.
  • Kiểm soát thông tin, công bố thông tin và việc giao tiếp giữa các đối tượng chính trong cuộc khủng hoảng: nhân viên công ty, đối tác…
  • Phát triển một kế hoạch truyền thông chi tiết làm đòn bẩy để giúp Toyota nêu bật lên những đặc tính ưu việt của thương hiệu. Đồng thời nhận diện những cơ hội để đưa ra thông điệp mới vào lúc thích hợp.
  • Phát triển chiến lược mới nhằm xây dựng lại uy tín cho thương hiệu. Vì theo các cuộc đánh giá thái độ của người tiêu dùng và các bên liên quan thì bản thân Toyota nhận thấy, bản chất vấn đề nằm ở chỗ khách hàng cảm thấy “bị phản bội”. Không phải từng loại xe cụ thể, mà chính bản thân công ty Toyota là yếu tố gây xói mòn lòng tin của họ.

Nói dễ hơn làm

Với góc nhìn từ ngoài, đội ngũ chuyên gia luôn có thể dễ dàng lên kế hoạch, chiến lược… Nhưng những người trong cuộc thì không như vậy, họ luôn phải vừa giải quyết vấn đề phát sinh vừa phải đối phó với tin đồn tam sao thất bản dễ dẫn đến hành động mất kiểm soát. Chính những hành động như vậy sẽ có nguy cơ đẩy sự việc đi xa hơn.

Trong trường hợp này, đội ngũ xử lý khủng hoảng của Toyota đã thực hiện các bước đi đối phó tin đồn như sau:

  • Không công bố hay thừa nhận bất kỳ tin đồn mới phát sinh nào ngoại trừ các thông tin đã đăng tải trên các phương tiện truyền thông.
  • Người đứng đầu bộ phận marketing phản biện trực tiếp các tin đồn vô căn cứ.
  • Cung cấp bằng chứng về độ an toàn của xe Toyota của các đơn vị kiểm định độc lập bên thứ 3.

Ảnh: Sky News

Đối với các trường hợp khiếu nại sản phẩm đúng thực tế do lỗi nhà sản xuất:

  • Thừa nhận, khắc phục lỗi và xin lỗi khách hàng chân thành.
  • Giới hạn phạm vi lan truyền thông tin.
  • Công bố các biện pháp cải tiến để những lỗi như vậy không xuất hiện, chẳng hạn các biện pháp kiểm soát chất lượng sản xuất.

Bản thân Toyota cũng nhận thấy để lấy lại được niềm tin từ đối tác, khách hàng thì cần rất nhiều thời gian và nỗ lực. Nhưng với hành động và thông điệp đúng đắn, việc xây dựng lại là khả dĩ.

Hồi sinh

Đúng như nhận định, 3 năm sau khủng hoảng, Toyota đã vươn mình lấy lại vị thế công ty có doanh số bán hàng cao nhất thế giới vào năm 2013, đạt gần 10 triệu xe và tiếp tục giữ vững danh hiệu hãng xe lớn nhất thế giới 2014 với doanh số trên 10 triệu xe.

Mặt khác, bên cạnh việc củng cố và tăng cường các yếu tố cấu thành nên danh tiếng Toyota như chất lượng, độ bền và độ tin cậy, công ty còn bổ sung yếu tố an toàn trong các sản phẩm của mình.

Không thể phủ nhận quá trình xử lý khủng hoảng của Toyota không suôn sẻ, họ cũng mắc sai lầm. Nhưng bằng thái độ chân thành, hành động đúng và thông điệp luôn được đưa ra kịp thời mà công ty đã hồi sinh thành công.

Sau 3 năm khủng hoảng, Toyota đã lấy lại vị thế công ty có doanh số bán hàng cao nhất thế giới.

Bài học

“Chỉ có một ông chủ duy nhất, đó là khách hàng. Khách hàng có thể sa thải bất kì ai trong công ty, kể cả chủ tịch, bằng cách tiêu tiền chỗ khác”, Sam Walton – nhà sáng lập chuỗi siêu thị lớn nhất thế giới WalMart từng nói.

Câu nói trên của nhà sáng lập Walmart vẫn đúng cho bất kỳ công ty trong lĩnh vực nào. Một khi công ty tạo cho khách hàng cảm giác bị phản bội, mất niềm tin thì kết cục tệ nhất đó chính là công ty sẽ không còn tồn tại trên thị trường.

Cho dù hệ thống sản xuất có tinh vi, hiện đại đến cỡ nào thì chắc chắn cũng sẽ phát sinh lỗi. Khi lỗi xảy ra, phản ứng của người tiêu dùng như thế nào lại phụ thuộc vào phản ứng của công ty.

Bản chất người tiêu dùng thiên về cảm xúc nhiều hơn lý trí, nên quan trọng là cách hành xử của công ty khi phát hiện ra lỗi và đừng phạm phải những sai lầm cơ bản. Nếu không thì cho dù là công ty hàng đầu thế giới cũng không đủ khả năng gánh đỡ được đòn trừng phạt từ khách hàng.